Разработка стратегии управления персоналом организации. Этапы разработки и реализации стратегии управления персоналом

В предыдущей главе мы рассказали о сферах деятельности компании. Отрасль очень интересная, она меняет облик наших городов, позволяет создавать новые конструктивные решения в строительстве. Благодаря светопрозрачным конструкциям, создаются современные офисы, залитые солнцем; зимние сады, в которых светолюбивые растения цветут круглый год; уютные квартиры, окна которых не пропускают шум и не продуваются ветром.

На самом деле, бизнес в ООО «АЛЮСТЭМ» логичен и продуман. Но, в компании была и остается проблема - управление персоналом. И, к сожалению, основная проблема кроется в основном собственнике компании - её генеральном директоре. Это очень предприимчивый, образованный человек с высоким IQ (его ум на грани гениальности), глубоко интеллигентный и порядочный. Но наука управления людьми от него далека (а получать соответствующее образование у него нет желания). Именно поэтому ни один проект не был завершен, а люди в результате - демотивированы.

Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом.

Работа профессионального менеджера состоит из четырех составляющих. Каждый менеджер в своей системе мышления и поведения больше склонен (или относится) к одному из четырех квадратов.

Результат. Это квадрат поведения. В этой области находятся менеджеры, которые ориентированы только на результат. Менеджеры отдают предпочтение теории X, которая гласит: "Люди сами по себе ленивы, и что их необходимо постоянно контролировать". Большую часть времени эти менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач.

Мотивация. Это квадрат психологии. В этой области находятся менеджеры, которые являются приверженцами теории Y, которая гласит: "Люди самостоятельно несут ответственность за результат. Большую часть своего времени они уделяют мотивации и развитию персонала в достижении поставленных целей.

Команда. Это квадрат корпоративного духа. В этой области находятся менеджеры, которые большую часть времени уделяют созданию командного духа. Они считают, что залогом успеха организации является команда.

Система. Это квадрат, в котором менеджеры сосредоточены в создании высокоэффективной структуры предприятия - эффективная работа всех подразделений. Это мир должностных инструкций, которые предписывают как необходимо вести себя в системе предприятия.

Лидерство. Способность менеджера к лидерству всегда определяет уровень эффективности и потенциального воздействия на организацию, и людей в которые в ней работают.

Основные ошибки менеджера:

В квадрате РЕЗУЛЬТАТ:

Менеджеры, которые ориентированы только на результат, обычно, сталкиваются с проблемой текучести кадров, поскольку пренебрегают мотивацией персонала, что в свою очередь влияет на достижение результата.

В квадрате МОТИВАЦИЯ:

Менеджеры, которые сосредоточены на мотивации и развитии персонала часто теряют из вида результат. Персонал может быть мотивированным и развиваться, но может не вписываться в систему предприятия или конфликтовать друг с другом.

В квадрате КОМАНДА:

Менеджеры, которые сосредоточены только на создании корпоративного духа, могут не достигать результата.

В квадрате СИСТЕМА:

Менеджеры, которые сконцентрированы на улучшении функционирования системы, могут потерять из вида мотивацию персонала, который будет работать в этой системе.

Профессиональный менеджер работает одновременно в четырех квадратах и выступает в роли лидера.

Бытует очень много ошибочных представлений относительно лидерства. Когда люди слышат, что кто - то носит внушительный титул или назначен на должность, связанную с лидерством, они предполагают, что этот человек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности значат совсем немного, когда дело доходит до необходимости вести людей за собой. Истинное лидерство не может быть представлено в награду, доверено ибо получено в результате назначения на пост. Оно исходит только от влияния, а влияние нельзя получить по чьему - то распоряжению.

Лидерство означает влияние - не более, не менее.

Роль менеджера заключается:

в формировании целей и задач;

построении высокоэффективной структуры предприятия;

мотивировании персонала;

создании команды в достижении поставленных целей.

Именно такой топ-менеджер необходим компании АЛЮСТЭМ. И это - первостепенная задача. Следующим этапом должно стать грамотное построение системы управления персоналом, начиная с анализа нынешнего положения вещей. Вторым шагом должно стать приглашение в компанию профессионального специалиста по управлению персоналом (HR-менеджера или HR-директора). После этого совместными усилиями, с привлечением линейных руководителей, новому топ-менеджеру следует выстраивать систему управления человеческими ресурсами по следующей схеме:

Определение потребности в персонале и составление профиля «идеального» кандидата (профессиограмма).

Подбор персонала по желаемым критериям.

Тренинг введения в должность (адаптация).

Политики и процедуры работы с персоналом или, выражаясь наукообразно, локальные нормативные акты (должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, положение о персонале, корпоративный кодекс и.т.д.)

Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной).

Оценка и аттестация.

Определение потребности в обучении и, как следствие, организация обучения персонала.

Внедрение и поддержание определенного типа корпоративной культуры (в том числе, проведение командообразующих мероприятий).

Формирование бюджета службы персонала.

Необходимым условием эффективности работы с персоналом мы предлагаем также как вариант создание линейно - штабной организационной структуры.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (см.Приложение 1). Но, данная структура имеет свои достоинства:

Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

Некоторая разгрузка высших руководителей;

Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Хотя у этой структуры есть и свои недостатки:

Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

Тенденции к чрезмерной централизации управления;

Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Однако, линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Вот та схема, которую мы считаем целесообразной на пути совершенствования управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ».

ВЫВОДЫ: Организация может создаваться для выполнения более или менее ясно очерченной функции и выступать как социальный институт с известным статусом и как автономный объект. Организация может выступать как процесс целенаправленного воздействия на объект, в таком случае понятие организации совпадает с понятием управления.

Стержень любой организации -- работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.

Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего, это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.

Текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.

Часто стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение -- конфликт -- подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

Стратегия управления персоналом должна соответствовать глобальной стратегии развития организации, в чем и состоит важнейший аспект менеджмента персонала.

Эффективность функционирования комплексной системы управления персоналом предприятия правомерно рассматривать как часть эффективной деятельности предприятия в целом.

Основные этапы формирования и развития кадрового потенциала компании схематически представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Этапы формирования и развития кадрового потенциала

предприятия

В условиях рыночных отношений непременным условием успешной работы каждого предприятия является выбор и использование стратегии управления собственным персоналом. При этом необходимо учитывать конкретный рынок реализации товаров (услуг), специализацию предприятия, его потенциал, тип занятости, развитие и внедрение новых технологий и еще ряд других факторов.

Термин "Стратегия" в буквальном переводе с греческого языка (strategos) означает искусство генерала.

Стратегия в общем виде – это программа действий, направленная в будущее для обеспечения выживания и развития. Она выражается в поиске самых результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы) в соответствии с главными целями организации и с учетом ситуации на рынке как сейчас, так и ожидаемой в будущем.

Цель стратегии – достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, которые предоставляют возможность организации получить устойчивую прибыль и обеспечить рентабельность. В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения научно – технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, который заставляет их совершенствовать продукцию или услуги, расширять их ассортимент, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Поэтому современные компании находятся в состоянии постоянных изменений, от скорости осуществления которых зависит успех компании.

Ключ к овладению инновационным управлением лежит в эффективном использовании имеющихся человеческих ресурсов, а это может быть достигнуто только тогда, если управление персоналом является частью общей стратегии развития организации.

Анализ литературных источников и практической деятельности позволил выделить три подхода к классификации стратегий управления персоналом предприятия, связанные с:

Развитием предприятия и его общей стратегией;

Философией менеджмента и кадровой политикой;

Отдельными элементами (миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.).

Согласно первому подходу наиболее распространенной является классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии предприятия. В рамках этого подхода стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии организации.

Однако различные ученые используют различные классификационные признаки общих стратегий, предопределяют выделение различных видов стратегий управления персоналом.

Так, Дж. Иванцевич и А.А. Лобанов различают следующие пять типов стратегий организации: предпринимательскую, стратегию динамичного роста, стратегию доходности, ликвидационную и циклическую стратегию.

1) стратегия предпринимательства – ее выбирают организации, которые стремятся развить новые направления деятельности. В таких организациях происходит интенсивная замена имеющегося персонала новыми, как правило, молодыми, работниками – новаторами. Система мотивации труда резко индивидуализирует и направляется на развитие индивидуальных возможностей личности;

2) стратегия динамического роста – ее основой является модификация целей деятельности организации, балансирование между изменениями и стабильностью. В ней сочетаются сохранение и развитие имеющегося кадрового потенциала с подбором высококвалифицированных работников на ключевые позиции, которые обеспечивают модернизацию организации. Система вознаграждения основывается на сочетании индивидуальных и групповых стимулов.

3) стратегия прибыли – ею пользуются стабильные организации, имеющие хорошо отработанный механизм деятельности, квалифицированный персонал с потенциальными возможностями развития. У них не наблюдается значительных кадровых изменений, со стороны привлекаются только те специалисты, в компетенции которых есть необходимость. Стимулирование работников стабильное и уравновешенное в пределах профессионально – квалификационных групп;

4) стратегия ликвидации – к ней прибегают организации, балансирующие на грани банкротства. Ее признаками являются интенсивное сокращение численности работников, различные способы минимизации расходов на содержание персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, отпуск без содержания, внутренние перемещения работников и др.). Набор новых сотрудников не проводится, а стимулирование осуществляется в пределах должностных окладов;

5) стратегия изменения курса – эта стратегия эффективна, когда стабильно работающая организация начинает борьбу за увеличение доходности, освоения нового или расширения существующего рынка. С этим связаны создание новых рабочих мест, интенсивное внутреннее перемещение работников и набор квалифицированных специалистов со стороны, ощутимые изменения в системе стимулирования работников (наиболее кардинальные – на направлениях изменения курса). Использование ее оправдано при необходимости выхода организации из кризисного состояния путем изменения курса. При таких условиях стратегия управления персоналом состоит в консолидации кадров, в определенных ограничениях системы стимулирования, пока организация не достигнет стабильных результатов.

Однако, необходимо заметить, что данная классификация стратегий управления персоналом не учитывает в достаточном объеме условия и среду функционирования предприятия на рынке, его потенциал, конкурентные преимущества и цели деятельности.

В целом, согласно первому подходу классификации стратегий управления персоналом предприятия при выделении их видов ученые основываются на общих направлениях развития предприятия (корпоративная стратегия, маркетинговые стратегии, стадии развития (жизненный цикл) и др.). При этом не учитывается влияние кадровой политики и стиля руководства на соответствующий тип стратегии управления персоналом предприятия и варианты ее реализации через совокупность функций управления персоналом, а также мотивационных мер в отношении его персонала.

Сторонники второго подхода классификации стратегий управления персоналом различают их виды в соответствии с философией менеджмента и типов кадровой политики предприятия.

По философии менеджмента ученые классифицируют стратегии управления персоналом предприятия в работах на три вида:

1. тейлоровская (соответствует типу человека " Х", модели Д. Макгрегора);

2. интегрированная (соответствует типу человека " Y ")

3. японская.

По тейлоровской стратегией управления персоналом предпочтение отдается менее квалифицированным, но работоспособным работникам, приравниваются к роли инструмента.

Интегрированная стратегия противоположна тейлоровский и предусматривает привлечение работников с высокой квалификацией и развитие персонала.

В основе японской стратегии управления персоналом лежит система пожизненного найма, повышения квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала.

При реализации таких стратегий внимание концентрируется на четырех ее составляющих (политика и гарантии занятости, организация работ и повышения квалификации работников). При этом не придается должного значения мотивационным мероприятиям.

В целом, согласно второму подходу классификации стратегий управления персоналом не установлено целесообразность использования стратегии управления персоналом в определенный момент развития предприятия. Кроме этого не учитывается влияние трудового коллектива и его характеристик в процессе принятия решений, а также имеющийся тип стиля руководства.

При третьем подходе в основе классификации стратегий управления персоналом лежат различные элементы: миссия предприятия, тип трудового коллектива, функции управления и др.

В зависимости от миссии предприятия классификация стратегий управления его персоналом приведена в работах таких ученых, как

В.И. Герчиков, И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовин. Они выделяют 6 типов стратегий управления персоналом, соответствующие главной составляющей общей стратегии организации – ее миссии (прибыль, клиенты, работа, работники, развитие, территория). В этом случае различие в видах стратегий управления персоналом состоит преимущественно в восприятии и позиционировании работника как ресурса, активного коммуникатора, специалиста по данному делу, личности (партнера), источника и средства развития.

По типам трудового коллектива классифицировать стратегии управления персоналом предприятия предложил в своем научном исследовании российский ученый Г.Б. Клейнер. Этот автор выделил 6 типов коллективов работников, которым соответствуют стратегии управления персоналом. При такой классификации различие между видами стратегий управления персоналом заключается в роли руководителя (существенная или несущественная) и взаимоотношениях между членами коллектива (соперничество, равнодушие, сотрудничество).

В рамках третьего подхода, кроме рассмотренных выше классификаций стратегий управления персоналом, в научной литературе по стратегическому менеджменту и управлению персоналом исследователи предлагают выделять их типы по периоду времени (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), количеством критериев (однокритериальных, многокритериальные), способов принятия решений (интуитивные, на основе соображений, на основе рациональной процедуры), по характеру ресурсов (внешние, внутренние), по характеру стратегии (реальные, произносимые) и др.

В целом, согласно третьего подхода классификация стратегий управления персоналом является узконаправленной. При этом не учитываются основные направления развития предприятия, его потенциал и производственные мощности, уровень квалификации персонала и др.

Анализ рассмотренных подходов к классификации стратегий управления персоналом предприятия позволяет сделать следующие выводы:

Во-первых, все перечисленные классификации стратегий управления персоналом существуют и используются отдельно друга, то есть наблюдается неупорядоченность их признаков;

Во-вторых, не установлена взаимосвязь между отдельными видами стратегий управления персоналом;

В-третьих, отсутствует иерархическое их представления, то есть не выделены главные и второстепенные признаки классификации стратегий

управления персоналом предприятия.

В современных условиях высокой конкуренции отечественные предприятия должны быть компетентными в сфере своей деятельности, что позволит обеспечить достаточно высокий уровень их конкурентоспособности. Обеспечение достаточного уровня конкурентоспособности в стратегической перспективе возможно при условия не столько постоянного совершенствования, поиска нового, использование новейших технологий и методов организации производства и управления, сколько подготовки персонала, обладающего уникальными знаниями и опытом в данной сфере.

В процессе разработки стратегии управления персоналом компетентной организации необходимо учитывать ее ключевые компетенции, т.е. способности, которые формируют отличные черты организации, трудно поддающиеся копированию и удовлетворяют первоочередные потребности потребителей и дают возможность выхода на различные рынки.

Разрабатывая стратегию развития, компетентная организация должна опираться не только на те компетенции, которые уже имеет, но и предусматривать их дальнейшее развитие или овладение новыми компетенциями. Поскольку носителями ключевых компетенций являются сотрудники организации, которые аккумулируют разнообразный (технологический, организационный, коммуникативный т.д.) опыт, то при разработке стратегия организация должна быть нацелена на развитие ключевых компетенций, что предполагает, прежде всего, систему развития персонала, как носителя ключевых компетенций.

Таким образом, можно сделать вывод, что при формировании стратегического набора компетентного организации стратегия управления персоналом должна решать определяющую роль и быть интегрированной с общей стратегией и другими стратегиями предприятия.

Методика разработки и процедура оценки эффективности стратегии управления персоналом

Проблема разработки методического подхода к определению показателя оценки кадрового потенциала является важной для различных субъектов хозяйствования, в том числе и для государственных и муниципальных структур управления.

Предложенный метод определения уровня кадрового потенциала по составляющим основывается на необходимости учета следующего:

1) определение перечня компонентов кадрового потенциала предприятия;

2) обоснование выбора образца и возможности моделирования кадрового

потенциала, который максимально приближался бы к потребностям субъекта хозяйствования (идеального кадрового потенциала) на основе теории желательности;

3) ориентации при сравнении компонентов не на средний уровень, а на

желаемый;

4) обеспечение анализа компонентов, которые благоприятно влияют на кадровый потенциал, и компонентов, которые снижают его уровень, с целью разработки комплекса мероприятий по устранению их негативного влияния.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

К каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

Оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Предлагаемый метод определения уровня кадрового потенциала предприятия, основывается на следующих принципах:

Кадровый потенциал характеризуется комплексом компонентов, которые определяют пригодность его к использованию в конкретных условиях;

Проведение оценки кадрового потенциала по важным для руководства показателям;

Конкурентные преимущества кадрового потенциала должны иметь долгосрочный характер, т.е. быть ориентированными на перспективу.

Оценку уровня кадрового потенциала предприятия предлагается проводить по следующим этапам:

1. Первым этапом является исследование внешней среды, которым предполагается сбор и анализ информации, а также оценка возможностей и угроз.

2. Выбор перечня компонентов для оценки уровня кадрового потенциала.

Компоненты для оценки должны отражать те свойства кадрового потенциала, которые относятся к нему со стороны руководства и могут быть измерены.

На основе общей номенклатуры компонентов кадрового потенциала каждый руководитель должен сформировать их перечень именно для оценки уровня кадрового потенциала своего субъекта хозяйствования, исходя из требований анализа управления им.

Для решения этой задачи проводят анкетирование руководителей предприятий или опрос экспертов, которые являются специалистами в данной области.

Определение компонентов, которые в первую очередь интересуют руководство и определяют уровень кадрового потенциала и возможность реализации целей предприятия, является первым шагом к оценке степени этой удовлетворенности и сравнение кадрового потенциала различных предприятий между собой по каждому компонентом отдельно и в совокупности.

3. На этом этапе проводится анализ компонентов кадрового потенциала предприятия с целью определения тенденций их изменения и выявление сильных и слабых сторон.

Разработка комплексной методики анализа кадрового потенциала выявила необходимость построения системы показателей, классифицируемых в отношении определенного признака.

В процессе разработки и апробации методики анализа кадрового потенциала осуществляется классификация показателей, которые их характеризуют, на первичные, вторичные и интегральные.

Первичные показатели относятся к системе трудовых показателей, характеризуют количественные и качественные компоненты кадрового потенциала, определяются расчетным путем или являются нормативными.

Вторичные показатели строятся отдельно по каждой из составляющих качества кадрового потенциала с целью получения группового показателя. Вторичные показатели являются базой для принятия управленческих решений и для комплексной оценки уровня кадрового потенциала (определение интегрального показателя). При дальнейших исследованиях кадрового потенциала большую весомость имеют именно вторичные показатели. Чем гибче и содержательными они будут, тем больше вероятность на их основе достичь поставленных целей.

Интегральный показатель может включать первичные, вторичные и оба типа показателей и относиться к любой совокупности работников, структурной единицы и всему предприятию. В исследовании интегральным показателем является значение желаемого и фактического уровня кадрового потенциала

4. Определение уровня кадрового потенциала предприятия по составляющим: профессионально-квалификационным, трудовыми, личностными, психологическими и физиологическими. Оценка уровня кадрового потенциала по составляющим проводится по всем показателями, характеризующими основные компоненты той или иной составляющей.

5. Определение интегрального показателя уровня кадрового потенциала предприятия с учетом его составляющих.

Этот показатель дает комплексную (интегральную) характеристику уровня кадрового потенциала, в которой учитываются все составляющие.

В качестве основных критериев оценки управления персоналом государственного органа могут выступать следующие:

1) укомплектованность штата;

2) уровень качества квалификационных требований (по образованию);

3) сменяемость кадров;

4) ротация кадров "центр-регион", "регион-центр";

5) обучение и развитие персонала;

6) уровень коррумпированности;

7)удовлетворенность государственных служащих работой в государственном органе;

8)уровень развитости системы управления персоналом в государственном органе.

По каждому из вышеперечисленных критериев определяются показатели, в соответствии с которыми выставляются баллы. Весовые значения критериев и показателей представлено в приложении 2. Остановимся более подробно на оценки каждого критерия, предложенного в методике.

Оценка по критерию "укомплектованность штата государственного органа" определяется согласно следующих показателей:

Удельный вес человеко-дней вакантных должностей;

Доля человеко-дней, в течении которых должности не были заняты по причине болезни госслужащих и по другим причинам.

Оценка проводится исходя из анализа аналитической информации, представляемой центральными государственными органами. При проведении оценки учитываются данные отчетов по мониторингу состояния кадров о численности государственных служащих.

К1 = Р1 + Р2 (3)

К1 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля вакантных человеко-дней, образовавшихся за счет наличия вакантных должностей, от общего количества человеко-дней";

Р2 – оценка по показателю "удельный вес человеко-дней, в течение которых должности не были заняты по причине болезни госслужащих и по другим причинам".

P1 = k*(1 – 10*a / b) (4)

a – количество человеко-дней, образовавшихся за счет наличия вакантных должностей;

Общее количество человеко-дней определяется по следующей формуле:

c – средняя штатная численность государственного органа;

d – среднее количество рабочих дней в году.

Средняя штатная численность определяется как среднее значение суммы штатной численности госоргана с первого по четвертый квартал включительно.

P2 = k*(1 – 10*a / b) (6)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 5);

a – количество человеко-дней, в течение которых должности не были заняты по причине болезни госслужащих и по другим причинам. В данное количество не входят случаи нахождения работника в ежегодном трудовом отпуске, в отпуске по беременности и родам в течение срока установленного Трудовым кодексом РК, командировке;

b – общее количество человеко-дней;

10 – показатель жесткости оценки.

Если полученный результат составил значение со знаком минус, государственному органу по данному показателю ставится оценка 0.

Оценка по критерию "уровень качества квалификационных требований (по образованию)" определяется по следующим показателям:

- "доля штатных должностей, по которым в квалификационных требованиях не указаны конкретные специальности (по образованию)";

- "доля штатных должностей госоргана, по которым в квалификационных требованиях изменены требования по образованию".

Проводится расчет по следующей формуле:

К2 = Р1 + Р2 (7)

К2 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля штатных должностей, по которым в квалификационных требованиях не указаны конкретные специальности (по образованию), от общей штатной численности";

Р2 – оценка по показателю "доля штатных должностей госоргана, по которым в квалификационных требованиях изменены требования по образования, от общей штатной численности".

P1 = k*(1-5*a/b) (8)

a – количество штатных должностей государственного органа, по которым в квалификационных требованиях не указаны конкретные специальности (по образованию);

b – средняя штатная численность государственного органа.

5 – показатель жесткости оценки;

P2 = k*(1-50*a/b) (9)

a – количество штатных должностей государственного органа, по которым в квалификационных требованиях в отчетном периоде были изменены требования по образованию;

Оценка по критерию "сменяемость кадров" определяется по следующим показателям:

- "уровень сменяемости кадров руководящего состава";

- "уровень сменяемости кадров не руководящего состава";

- "средний стаж работы всех работников (в данном госоргане);

- "доля руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя";

- "доля не руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя".

Оценка рассчитывается по следующей формуле:

К3 = Р1 + Р2 + Р3 – Р4 – Р5 (10)

К3 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "уровень сменяемости кадров руководящего состава";

Р2 – оценка по показателю "уровень сменяемости кадров не руководящего состава";

Р3 – оценка по показателю "средний стаж работы всех работников (в данном госоргане);

Р4 – оценка по показателю "доля руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя";

Р5 – оценка по показателю "доля не руководящих работников, уволенных после смены первого руководителя".

P1 = k*(1-5*a/b) (11)

a – количество государственных служащих из числа руководящего состава государственного органа, уволенных в отчетном периоде;

b – количество руководящих государственных должностей;

5 – показатель жесткости оценки.

P2 = k*(1 – 4 *a / b) (12)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 10);

a – количество государственных служащих из числа не руководящего состава государственного органа, уволенных в отчетном периоде;

b – количество не руководящих государственных должностей;

4 – показатель жесткости оценки.

P3= k*((a)/10) (13)

a – средний стаж работы государственных служащих в государственном органе;

10 – пороговое значение.

P4 = а, а= b / c (14)

а – доля (соотношение) государственных служащих из числа руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

b – количество государственных служащих из числа руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

с – количество руководящих государственных должностей.

Если значение (а) составляет:

От 0 до 5%, ставится оценка (0) баллов.

От 11 до 15%, ставится оценка (-4) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

Больше 15%, ставится оценка (-6) баллов (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

P5 = a, а = b / c (15)

a – доля государственных служащих из числа не руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

b – количество государственных служащих из числа не руководящего состава государственного органа, уволенных до конца отчетного периода после смены первого руководителя;

с – количество не руководящих государственных должностей.

Если значение (а) составляет:

От 0 до 3%, ставится оценка (0) баллов.

От 4 до 5%, ставится оценка (-1) балл (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

От 6 до 10%, ставится оценка (-2) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

От 11 до 15%, ставится оценка (-3) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

Больше 15%, ставится оценка (-4) балла (отнимается от общей суммы оценок по данному критерию).

Если общая сумма оценок по данному критерию составила значение со знаком минус, государственному органу ставится оценка 0.

При расчете оценки по сменяемости не учитываются государственные служащие уволенные: в связи с переводом в другой государственный орган по системе ротации "центр-регион", "регион-центр"; в связи с выходом на пенсию; в связи с реорганизацией госоргана или сокращением штата; по состоянию здоровья; в связи с назначением на политическую должность.

Оценка по критерию "ротация кадров "центр-регион",

"регион-центр" определяется по показателю "доля госслужащих, назначенных в порядке перевода из центра в регион, из региона в центр, от штатной численности".

Рассчитывается по следующей формуле:

К4 = k*((a/b*100)/3) (16)

К4 – оценка государственного органа по данному критерию;

a – количество государственных служащих, переведенных по системе ротации "регион-центр", "центр-регион"; (в центральные государственные органы из местных исполнительных органов или территориальных подразделений центральных государственных органов), "центр-регион" (из центральных государственных органов в местные исполнительные органы или территориальные подразделения центральных государственных органов);

b – средняя штатная численность государственного органа;

3 – пороговое значение.

Максимальная оценка по данному критерию составляет 5 баллов.

Оценка по критерию "обучение и развитие персонала" определяется по следующим показателям:

- "доля государственных служащих, прошедших курсы повышения квалификации";

- "доля государственных служащих, прошедших курсы переподготовки".

- "соответствие тематики программ повышения квалификации целям и задачам стратегического плана развития государственного органа"

Расчеты ведутся по следующей формуле:

К5 = Р1 + Р2 +P3 (17)

К5 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля государственных служащих, прошедших курсы повышения квалификации";

Р2 – оценка по показателю "доля государственных служащих, прошедших курсы переподготовки";

P3 – оценка по показателю "соответствие тематики программ повышения квалификации целям и задачам стратегического плана развития государственного органа".

P1 = k*(a / b) (18)

a – количество государственных служащих, прошедших курсы повышения квалификации в отчетном периоде;

b – доля государственных служащих, подлежащих обучению на курсах повышения квалификации в отчетном периоде.

P2 = k*(a / b) (19)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 6);

a – количество государственных служащих, прошедших курсы переподготовки в отчетном периоде;

b – количество государственных служащих, подлежащих обучению на курсах переподготовки в отчетном периоде.

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 3);

а – количество госслужащих, прошедших обучение на курсах повышения квалификации, тематика которых соответствует целям и задачам стратегических планов государственного органа;

b – общее количество государственных служащих, прошедших обучение на курсах повышения квалификации;

Максимальная оценка по данному критерию составляет 15 баллов.

Оценка по критерию "уровень коррумпированности" определяется по следующим показателям:

- "доля государственных служащих, осужденных за совершение коррупционного преступления";

- "доля государственных служащих, привлеченных к административной ответственности за совершение коррупционного правонарушения";

- "доля государственных служащих, привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционного правонарушения".

Оценка рассчитывается по следующей формуле:

К6 = Р1 + Р2 + Р3 (21)

К6 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля государственных служащих, осужденных за совершение коррупционного преступления";

Р2 – оценка по показателю "доля государственных служащих, привлеченных к административной ответственности за совершение коррупционного правонарушения";

Р3 – оценка по показателю "доля государственных служащих, привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционного правонарушения".

P1 = k*(1 – 100*(a / b)) (22)

a – количество государственных служащих, осужденных за совершение коррупционного преступления;

b – средняя штатная численность государственного органа;

100 – показатель жесткости оценки.

P2 = k*(1 – 80*(a / b)) (23)

a – количество государственных служащих, привлеченных к административной ответственности за совершение коррупционного правонарушения;

b – средняя штатная численность государственного органа;

80 – показатель жесткости оценки.

P3 = k*(1 – 50*(a / b)) (24)

k – коэффициент для приведения полученных результатов к весовому значению (по данному показателю коэффициент равен 4);

a – количество государственных служащих, привлеченных к дисциплинарной ответственности за совершение коррупционного правонарушения от фактической численности;

b – штатная численность государственного органа;

50 – показатель жесткости оценки.

Оценка по критерию "удовлетворенность государственных служащих работой в государственном органе" определяется по следующим показателям:

- "доля государственных служащих неудовлетворенных возможностями карьерного роста";

- "доля государственных служащих неудовлетворенных системой мотивации и поощрения";

- "доля государственных служащих неудовлетворенных условиями труда".

Оценка определяется по результатам проведенных опросов государственных служащих исполнительных органов. Опросы осуществляются в виде анонимного анкетирования. Кадровые службы обеспечивают участие государственных служащих в анкетировании.

Оценка рассчитывается по следующей формуле:

К7 = Р1 + Р2 + Р3 (25)

К7 – оценка государственного органа по данному критерию;

Р1 – оценка по показателю "доля государственных служащих, неудовлетворенных возможностями карьерного роста";

Р2 – оценка по показателю "доля государственных служащих, неудовлетворенных системой мотивации и поощрения";

Р3 – оценка по показателю "доля государственных служащих, неудовлетворенных условиями труда".

P1 = k*(1 – 2*(a / b)) (26)

a – количество государственных служащих, неудовлетворенных возможностями карьерного роста в государственном органе;

P2 = k*(1 – 2*(a / b)) (27)

a – количество государственных служащих, неудовлетворенных системой мотивации и поощрения в государственном органе;

b – количество государственных служащих, присутствовавших фактически на работе в дни опроса;

2 – показатель жесткости оценки.

P3 = k*(1 – 2*(a / b)) (28)

a – количество государственных служащих, неудовлетворенных условиями труда в государственном органе;

b – количество государственных служащих, присутствовавших фактически на работе в дни опроса;

2 – показатель жесткости оценки.

Оценка по критерию "уровень развитости системы

управления персоналом" определяется по показателю "внедрение новых технологий управления кадрами".

Оценка проводится на основе представляемой центральными государственными и местными исполнительными органами информации и документов. К мероприятиям по внедрению новых технологий управления кадрами относятся различные системы управления, направленные на повышение эффективности деятельности государственных служащих, с учетом объема и качества выполняемой ими работы, степени ответственности, уровня профессионализма. Новые технологии должны быть ориентированы на конечный результат и на измерение трудового вклада государственных служащих, определение и развитие профессионального потенциала государственных служащих, их мотивацию и карьерное планирование.

При оценке учитывается информация государственных органов, к которым приложены подтверждающие документы. Рассчитывается по следующей формуле:

К8 – оценка государственного органа по данному критерию;

a – наличие/отсутствие мероприятий по внедрению новых технологий управления кадрами.

При наличии мероприятия присваивается 100% значения показателя, при отсутствии – 0%.

Итоговая оценка государственных органов

по управлению персоналом определяется путем сложения полученных результатов расчетов по всем критериям:

О = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 + К8 (30)

О – итоговая оценка центрального государственного и местного исполнительного органа по управлению персоналом.

Заключение о результатах оценки по управлению персоналом должно содержать: наименование оцениваемого государственного органа; таблицу оценок по всем критериям; анализ эффективности деятельности государственного органа по критериям; выводы и рекомендации.

Следующим этапом должна стать разработка механизма, позволяющего гражданам отчетливо увидеть и оценить качество работы любого чиновника на основе реальных дел и документов, наглядно иллюстрирующих формат и характер общения с гражданами.

Выводы по первой главе

Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом жизни каждой организации. Российские специалисты не имеют единого мнения по поводу определения управления персоналом. Система управления персоналом рассматривается как система, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. Само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. В инновационном процессе необходима поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение полной информацией о предстоящих изменениях. Задача руководителей при внедрении инновации – сформировать психологическую готовность персонала, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Методы управления персоналом представляют собой способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив. В области работы с кадрами применяются различные классификации таких методов по характеру воздействия, по признаку принадлежности к общей функции управления, по признаку принадлежности к конкретной функции управления.

Кадровая стратегия – одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать, какие инструменты можно для этого использовать. На сегодняшний день наиболее популярны метод бенчмаркинга, метод оценки инвестиций в персонал, метод метрических показателей управления персоналом – HR Metrics.

Методика оценки эффективности деятельности центральных государственных и местных исполнительных органов областей, города республиканского значения, столицы по управлению персоналом

разработана в целях реализации оценки деятельности центральных государственных и местных исполнительных органов.

Источниками информации для оценки управления персоналом государственной службы являются отчеты государственных органов, статистические данные, сведения, полученные в ходе проведенных государственными органами проверок. Оценку управления персоналом целесообразно осуществлять ежегодно.

Оценку управления персоналом государственного органа рекомендовано проводить по следующим критериям: укомплектованность штата; уровень качества квалификационных требований (по образованию); сменяемость кадров; ротация кадров "центр-регион", "регион-центр"; обучение и развитие персонала; уровень коррумпированности; удовлетворенность государственных служащих работой в государственном органе; уровень развитости системы управления персоналом в государственном органе. По каждому критерию определяются показатели, в соответствии с которыми выставляются соответствующие баллы.

Не стоит забывать о том, что наиболее реальной оценкой эффективности работы государственных служащих должна стать оценка граждан, следовательно нужен механизм, позволяющий народу отчетливо увидеть и оценить качество работы любого чиновника на основе реальных дел и документов.

Литература

12. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.

13. Баценко Л. Н. Усовершенствование системы оценки персонала на сельскохозяйственных предприятиях // Молодой ученый. – 2013. – №9. – С. 149-152.

14. Брегель Е.Я. Рабочая книга по управлению. М., 2012. 420с.

15. Величко В. В. Стратегия эффективного использования трудовых ресурсов в сельско хозяйственных предприятиях. – Экономика АПК, 2011. – № 5. – С.147–152.

16. Дейнека А.В. Управление персоналом; Дашков и К, 2010 г. 291 с.

17. Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,2010.-С236

18. Ендовицкий Д.А,. Беленова Н.Н. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала. – М.: КноРус, 2011. – 192 с.

19. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.:Дело, 2011. –133 с

20. Клейнер Г.Б. Кадровая стратегия предприятия: систематизация и основные варианты / Г.Б. Клейнер // Справочник кадровика. – 2011. – № 6. – С. 268 – 272.

21. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие;

ин-т бизнеса и делового администрирования. – М.: Дело, 2011. – 312 с.

22. Корниенко О.В. Шпаргалки по экзамену. Менеджмент. М., 2012. 290 с.

24. Малявин В.В. Основы кадрового управления. С.-П., 2012. 246 с.

25. Никифоров Г.С., Дмитриева М.А., Корнеева Л.Н. и др. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности. Санкт-Петербург, 2010., 371 с.

26. Панков Д.А., Головкова Е.А., Пашковская Л.В. Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций Учебное пособие, – Москва, ООО "Новое знание", 2010. – 409 с.

27. Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 669

28. Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ACADEMIA, 2012. – 336 с.

29. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. М.: "Инфра-М",2013. C. 428

30. Семехин А.В. Кадровый менеджмент/ А.В., Семехин, Н.В. Коник М., 2012. С. 177.

31. Управление персоналом организации: Учеб./Под. Ред. д.э.н. проф. Кибанова А.Я. – М.: Инфра М, 2011., С.21

32. Хайлбронер Р.Л. Менеджмент. С-П., 2012. 470 с.

33. Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. – Изд. 6-е, перераб; Сред.проф.образование, 2013 – 380с.

34. Чехова О. Сотрудники будут благодарны // Справочник по управлению персоналом 2010. №10, с. 32;

35. Чернышев С.Б. Основы менеджмента. М., 2012.245 с

36. Чиркова Е.В. Финансовые и нефинансовые механизмы менеджмента. М., 2013. С. 49. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2010- 336 с.

37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно- практич. пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. -352 с.

38. Шермерорн Дж. Организационное поведение/ Дж.Шермерорн.-СПб.:Питер,2011.-237с.

39. Шекова Е.Л. Менеджмент: история и современность/ Е.Л. Шекова, А.К.Томич. М.,2012. С. 15.

40. Шерстнева Г.А. Менеджмент: анализ финансовой статистики организаций. М., 2012. С. 144.

41. Щербак И.А. Анализ проб и ошибок современной мотивации // Менеджмент ХХ века. 2012. С. 84

47. Цырлин С., НЛМК: Наша цель – эффективность во всем, включая систему управления

48. Арефьев А.О., Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия

49. Системы нематериальной мотивации персонала. примеры внедрения,

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГАЛЕРЕЯ-АЛЕКС»

Введение

Теоретические основы управления персоналом

Анализ системы управления персоналом ООО «Галерея-АЛЕКС»

2.2 Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала в организации

2.3 Проблемы управления персоналом в организации

Разработка стратегии управления персоналом ООО «Галерея-АЛЕКС»

3.1 Совершенствование системы подбора персонала

3.2 Совершенствование процедуры оценки деятельности персонала

3.3 Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала

3.4 Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации

3.5 Совершенствование планирования карьеры персонала

3.6 Расчет социально-экономического эффекта от внедрения разрабатываемой стратегии управления персоналом

4. Обеспечение пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС»

4.1 Общие требования к пожарной безопасности

4.2 Мероприятия по обеспечению пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Ресторан - это предприятие с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, повышенным уровнем обслуживания и организацией досуга. Во всем мире функционируют миллионы крупных, средних и мелких ресторанов от fast food до «высокой кухни».

Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса. Это и определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Управление персоналом - важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Перед любой фирмой всегда будет стоять вопрос - «Что делать дальше? Как развиваться?» - это и есть вопрос стратегического развития фирмы. Значит, на любом этапе развития экономики как науки и на любом этапе развития экономической системы государства всегда будут оставаться актуальными вопросы стратегического развития фирмы.

Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятия в целом.

Следовательно, актуальность выбранной темы дипломного исследования - «Разработка стратегии управления персоналом на примере ООО «Галерея-АЛЕКС» - обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия; в свою очередь персонал - это тот ресурс предприятия, который реализовывает стратегию развития предприятия, делает достижение целей деятельности этого предприятия.

Актуальность проблемы разработки системы управления персоналом обусловлена все повышающимся интересом к управлению персоналом современных российских предприятий. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом предприятия становится определяющим в конкурентной борьбе.

Теоретической и информационной базой для выпускной квалификационной работы послужили работы различных авторов в области менеджмента, теории организации и управления персоналом, статистические данные, ресурсы Интернета, а также периодические издания.

Актуальность темы дипломного проекта "Разработка стратегии управления персоналом" обусловила предмет и объект исследования.

Объект исследования - ООО "Галерея-АЛЕКС", одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.

Предмет исследования - стратегия управления персоналом организации.

Целью дипломного проекта является разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО «Галерея-АЛЕКС».

Задачами дипломного проекта являются:

1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;

2) анализ существующей на предприятии ООО «Галерея-АЛЕКС» системы управления персоналом;

3) разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии управления персоналом в ООО «Галерея-АЛЕКС»;

4) определение социально-экономической эффективности рекомендаций;

5) анализ состояния пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС».

Структура работы: дипломный проект состоит из введения, 4-х глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы дипломного проекта, определены цель и задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе дипломного проекта изучены теоретические подходы к разработке системы управления персоналом организации.

Во второй главе дипломного проекта была исследована система управления персоналом ООО "Галерея-АЛЕКС", выявлены ее основные достоинства и недостатки.

В третье главе дипломного проекта по результатам исследования системы управления персоналом предложены рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом в ООО «Галерея-АЛЕКС», основанные на современных технологиях управления персоналом.

В четвертой главе дипломного проекта изучены вопросы пожарной безопасности в ООО «Галерея-АЛЕКС».

В заключении обобщены результаты исследования, даны выводы по результатам анализа и проектирования.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность, принципы системы управления персоналом организации

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы.

При этом система управления представляет собой единство двух подсистем: управляющей (субъекта управления) и управляемой (объекта управления), что позволяет сознательно воздействовать субъекту на объект для достижения определенной цели (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Основные подсистемы управления персоналом в организации

Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных.

По мнению Дж. Харрингтона управляющая и управляемая подсистемы находятся в постоянном взаимодействии, в котором ведущее место принадлежит объекту управления, поскольку его содержание, структура и цель функционирования, происходящие в объекте изменения определяют содержание субъекта управления и его развитие, что находит выражение в совершенствовании форм и методов управления персоналом .

Следовательно, управление персоналом - это целеустремленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Это системно, планомерно организованное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия.

Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом. Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственна системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания .

Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

Поэтому система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления .

Исследование теоретических основ управления персоналом показало, что в отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода, управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников» .

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации.

Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание» . Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Приложении 1.

3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода, управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом» .

4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов .

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации, она включает подсистемы, представленные на рисунке 2 .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Структура системы управления персоналом

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. Согласно разработкам научной школы под руководством А.Я. Кибанова, каждая подсистема системы управления персоналом представлена набором функций системы управления . Так подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и т.д.; подсистема развития организационной структуры управления включает анализ оргструктуры управления, проектирование новой, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства и т.д. .

Все выше перечисленные функции являются основными направлениями анализа системы управления персоналом для дальнейшего ее развития.

Среди причин отставания отечественного производства, на взгляд Н.Н. Сивальневой и А.В. Швекова , ведущее место занимает человеческий фактор, проблемы управления персоналом. Не умаляя значения других конкурентных преимуществ промышленного предприятия, они подчеркивают все возрастающую роль субъективного фактора - это способность и решимость руководителей отраслей, компаний, ведущих предпринимателей внедрять и осуществлять новый курс, связанный с реализацией совершенствования системы конкурентных преимуществ на предприятии, а именно:

готовность персонала к нововведениям;

заинтересованность руководителей и специалистов на уровне предприятий, их подразделений;

творческая активность широких масс работников, простых исполнителей .

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу .

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:

1) принципы, характеризующие требования к формированию системы;

2) принципы, определяющие направления развития системы .

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и определяющие направления развития системы управления персоналом представлены в табл. 1 и 2 Приложения 2 соответственно .

В рамках разработки системы управления персоналом и ее совершенствования как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия авторами выделены принципы, которым необходимо следовать.

1. Принцип актуальности - компоненты системы управления персоналом будут представлять собой самые значимые для персонала факторы. Мотивационная сила таких факторов должна подтверждаться исследованиями и обратной связью с членами персонала.

2. Принцип оперативности - данный принцип учитывает, что:

во-первых, воздействие управления персоналом должно оказываться оперативно, в соответствии с намеченными целями;

во-вторых, вознаграждение должно быть реализовано максимально быстро после предоставления и оценки результата деятельности.

3. Принцип эффективности - данный принцип предполагает, что построение и функционирование системы управления персоналом будет определяться тем, что достигнутый ею эффект будет оценен как достаточно значимый по сравнению с теми затратами, которые необходимы для формирования и поддержания управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия.

4. Принцип системности - данным принципом устанавливается, что модель управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия должна иметь максимальный охват сотрудников той сферы, на которую она ориентирована, а также включать в себя полное число тех элементов, которые признаны экспертами или практикой как наиболее значимые и ценные.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования .

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

1. Технико-экономический - отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.

2. Организационно-экономический - содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.

3. Правовой - включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.

3. Социально-психологический - отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.

4. Педагогический - предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др. .

Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях.

Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления .

1.2 Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает:

разработку методологии управления персоналом,

формирование системы управления персоналом,

разработку технологии управления персоналом .

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом,

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений .

Система управления персоналом - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

Система управления персоналом - это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений) .

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала .

Под приведенным выше термином «технология» Д.Ю. Володиным и А.А. Снегиревым понимается технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом) .

Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать эффективную систему управления персоналом компании.

В условиях высококонкурентного рынка от компании требуется адаптивность, что означает возникновение повышенных требований к системе управления персоналом. В связи с этим, С.И. Ярцева систему управления персоналом предлагает представить в виде иерархической системы, которая включает регламенты верхнего и последующих уровней .

«Регламенты верхнего уровня» определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в Политике управления персоналом и Положении о персонале.

Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия .

Как считает М.В. Мельник, политика управления персоналом является своеобразной «декларацией прав человека», документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании .

К разработке Политики управления персоналом привлекают первых лиц компании - ведь только они могут гарантировать выполнение задекларированных принципов. Подобный документ может содержать ряд деклараций:

а) "компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками",

б) "компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы".

После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается Положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:

идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;

определить основные категории персонала;

решить вопросы информирования сотрудников;

определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;

установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;

определить вопросы управления условиями работы сотрудников;

решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;

установить требования к кадровому документообороту.

Политика управления персоналом и Положение о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов.

Таким образом, в Положении о персонале определяется ряд наиболее актуальных процессов управления персоналом, требующих незамедлительной регламентации. Как показывает практика, чаще всего это вопросы найма, оценки и вознаграждения сотрудников .

Процессы найма, оценки и вознаграждения сотрудников могут значительно разниться в зависимости от категории персонала. Например:

1. Менеджмент (например, директор по маркетингу, заместитель директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).

2. Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).

3. Административный персонал (водители, офис-менеджеры, секретари).

При разработке регламентов необходимо учитывать специфику процессов для каждой категории.

Вначале необходимо регламентировать процесс найма основных работников, так как они составляют основу персонала компании, а процесс найма - начало рабочего цикла сотрудника. Процесс найма основных работников значительно отличается от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента.

На практике при разработке регламентов руководители стремятся решить все одним документом, но это трудновыполнимо и неправильно в силу целого ряда причин .

Кроме того, должен быть разработан ряд справочников и шаблонов документов, используемых при найме (например, шаблон описания должности, заявки на закрытие вакансии, которую руководитель передает в отдел персонала, и пр.). Поскольку категории персонала - это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиям, систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Набор корпоративных регламентов

Что касается оценки сотрудников, то авторы статьи рекомендуют регламентировать два процесса: процесс оценки основных работников и процесс оценки других категорий персонала.

В результате менеджмент организации имеет набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, Положение об оценке персонала и Положение о найме основного персонала.

Дальнейшую разработку или совершенствование процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д.

Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR-менеджеры используют типовые стандартные правила), то рекомендуется переработать их с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом. В идеальном варианте подобный документ должен освещать вопросы:

1) об установлении графиков работы для всех категорий персонала;

2) о пределах допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала;

3) о продолжительности ежегодных и краткосрочных отпусков;

4) о предоставлении отгулов, оплате сверхурочных;

5) об оплате и правилах предоставления дней по болезни (как с больничным листом, так и без него);

6) о порядке и правилах формирования табеля учета рабочего времени .

Таким образом, основа системы управления персоналом в компании создана. После этого потребуется только регулярный контроль за исполнением положений и периодическая модификация разработанных регламентов.

В результате имеется набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале и 10-12 положений и инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом.

По мнению Д.Ю. Володина и А.А. Снегирева, это тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Комплексная система управления персоналом

Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.

Преимущества, получаемые при внедрении подобной системы корпоративных стандартов, заключается в том, что она:

позволяет экономить от 10 до 20% совокупных затрат на персонал;

позволяет снизить до 50% невосполнимые потери, связанные с деятельностью персонала (вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом);

позволяет значительно снизить "репутационные" риски компании;

способствует росту привлекательности компании в качестве работодателя.

По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить от 1,5 до 2, млн. руб. в течение первого года после внедрения данной системы .

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими .

1.3 Стратегия управления персоналом и ее роль в управлении предприятием

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает:

определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации .

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того, чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис. 6):

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Процесс управления трудовыми ресурсами

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

10. Формирование организационной культуры, которая определяет межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями .

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

Если менеджеру нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, он должен не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если менеджер хочет превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, необходимо изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов (табл. 1), и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Таблица 1

Процесс разработки кадровой стратегии:


	Уясните стратегию вашего бизнеса. Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации. Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.
	Сформулируйте миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей вашего бизнеса. Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании вы предлагаете. По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть «человеческий фактор».
	Проведите простую, но исчерпывающую оценку вашей организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - благоприятные возможности, Threats - опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проведите тщательное исследование внешнего окружения вашего бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделите благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников.
	После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите COPS-анализ: Culture - культура, Organization - организация, People - люди, Systems - системы управления персоналом. Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел.
	Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т.е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса. Ранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.
	Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Создавайте, думайте, творите - не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Подумайте о последствиях тех или иных действий. После того как вы проделали весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров. Разработайте план действий в отношении первоочередных проблем. Помните, стратегия - это выбор и сосредоточенность. Поставьте четкие цели и сроки решения ключевых задач.
	Следите за выполнением разработанных планов и оценкой результатов. Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

Наиболее полно кадровая стратегия предприятий была проработана в США. Американский опыт с успехом используется и модернизируется в других странах. В России практика стратегического планирования работы с персоналом еще только получает распространение. Как и в других cферах HR-менеджмента, представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Постепенно все больше внимания к этой области планирования стали проявлять и российские организации.

Кадровая стратегия вызывает повышенный интерес не только с точки зрения практического подхода к управлению бизнесом, но и с позиций теории. Так в Европе приблизительно с середины 80-х годов прошлого века бурно обсуждается взаимосвязь стратегий бизнеса и управления персоналом. В частности, на первый план выходит вопрос о том, должна ли кадровая стратегия быть проекцией бизнес-стратегии или наоборот. Таким образом, выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

А) кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии;

Б) бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии;

В) кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга;

Г) кадровая стратегия и бизнес-стратегия определяются интерактивно.

Тип А. Стратегия работы с персоналом и бизнес-стратегия взаимозависимы.

В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера, «стратегия согласия» Уолтона и «интегрированная кадровая стратегия фон Экардштайна». Концепция «лучших теорий» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

гарантия долгосрочной занятости сотрудников,

строгий отбор персонала,

использование командного метода работы,

зависимость оплаты труда от его результатов,

развитая система тренингов,

незначительные статусные различия,

интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения .

«Стратегия согласия» Уолтона рассматривает человека в качестве инструмента, и поэтому его работа нуждается в оптимизации. Стиль организаций, использующих ее, определяется девизом «hire and fire» («нанять и уволить»). В связи с этим требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Данная стратегия не предполагает проявление инициативы, а направлена скорее на автоматическое выполнение персоналом заранее предписанных правил. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом являются деньги .

Тип Б. Кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии (market based view).

Многие практики придерживаются точки зрения, что это наиболее эффективная форма организации работы с персоналом. Таким образом, они выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В 1987 году Акерманн провел исследование крупных предприятий, в результате которого были выделены четыре типа стратегии применительно к персоналу:

развитие;

управление;

исследование;

оценка.

Другие исследователи рассматривали зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса и планированием управления человеческими ресурсами. Так, Т.Ю. Базаров выделяет следующие типы стратегии организации: предпринимательский, динамического роста, прибыльности, ликвидационный, круговорота. При этом он вводит понятия долгосрочного (стратегического), среднесрочного (управленческого) и краткосрочного (оперативного) планирования работы с персоналом .

Например, при предпринимательском типе стратегии открытая кадровая политика в долгосрочной перспективе предполагает привлечение молодых профессионалов, активное информационное взаимодействие и формирование требований к кандидатам. На уровне среднесрочного планирования это поиск перспективных людей и проектов, создание базы данных кандидатов, проведение конкурсов, поддержка контактов с кадровыми агентствами. Под краткосрочным планированием понимается отбор менеджеров под конкретные проекты. Следует отметить, что модель Т.Ю. Базарова описывает исключительно кадровую политику, не принимая во внимание соответствующую стратегию.

Концепция зависимости кадровой от бизнес-стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако зачастую бывает так, что приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. Поэтому специалисты считают, что «…такой метод на практике оказывается не реалистичным и зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Именно такие ресурсы, как кадровые, требуют долгосрочного наблюдения…». Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Тип В. Бизнес-стратегия, зависящая от кадровой (resource based view).

Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Тип Г. Интерактивное определение кадровой стратегии.

Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению, предпринимательская стратегия как «зонтик» ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

сильные и слабые стороны предприятия,

возможности (шансы) и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее).

Все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях.

Все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям.

Персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Одна из этих систем, как правило, при этом берется за основу.

управление персонал отбор мотивация

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ГАЛЕРЕЯ-АЛЕКС»

2.1 Общая характеристика организации

Компания «Галерея-АЛЕКС», объединяющая сеть кофеен «Шоколадница», рестораны японской кухни «Ваби Саби» и рестораны быстрого питания «Burger King», занимает ведущие позиции в сфере ресторанного бизнеса с 2001 года. На данном этапе развития насчитывается более 250 кофеен и ресторанов по России, число которых продолжает увеличиваться. ООО "Галерея-АЛЕКС" - Общество с ограниченной ответственностью ведет свою деятельность согласно Законодательству РФ и Уставу Общества. Форма собственности - частная.

ООО «Галерея-АЛЕКС» является юридическим лицом и от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетные счета в банках.

Основной целью создания ООО «Галерея-АЛЕКС» является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Компания занимается предоставлением услуг в сфере общественного питания.

Компания «Галерея-АЛЕКС» в своей деятельности руководствуется законами и нормативными актами РФ, нормативными актами органов местного самоуправления, собственными нормативными документами.

Компания имеет печать и штамп со своим наименованием, расчетный счет в банке для расчетов с покупателями, поставщиками, кредиторами, бюджетом. Порядок ведения финансово-хозяйственной деятельности ООО «Галерея-АЛЕКС» определен Положением о компании. ООО «Галерея-АЛЕКС» ведет бухгалтерский учет и представляет в вышестоящие государственные органы бухгалтерские отчеты и балансы, а также статистическую отчетность в установленном порядке.

Управление компанией ООО «Галерея-АЛЕКС» осуществляет генеральный директор, являющийся единоличным руководителем. В настоящее время этот пост занимает Андрей Николаевич Тимонин.

Директор организует работу компании в установленном порядке, распоряжается его имуществом, выдает доверенности, открывает расчетные и другие счета в банках, утверждает штатное расписание, в пределах своей компетенции, издает приказы и другие акты, принимает к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения.

Компания самостоятельно определяет порядок приема и увольнения работников, формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков. Указанные вопросы решаются директором компании в соответствии с его компетенцией и в необходимых случаях утверждаются на общем собрании трудового коллектива.

Название ООО «Галерея-АЛЕКС» почти нигде не встречается, информация об этой компании является закрытой, собственный сайт отсутствует, дается лишь ссылка на сеть кофеен «Шоколадница». Во всех СМИ под названием компании «Галерея-АЛЕКС» в основном подразумевают только сеть кофеен «Шоколадница». Даже на самом сайте сети «Шоколадница» говорится о сети кофеен как о компании. Поэтому далее в дипломной работе, говоря о компании «Галерея-Алекс», мы будет иметь в виду деятельность только сети кофеен «Шоколадница».

На сегодняшний день сеть кофеен «Шоколадница» - одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ.

История кофеен «Шоколадница» восходит корнями к легендарному кафе «Шоколадница» у метро Октябрьская - единственном столичном месте, где на протяжении нескольких десятилетий гостям предлагали изысканные лакомства и напитки: горячий шоколад и легендарные блинчики с начинкой из шоколада, изюма и орехов. С момента открытия кафе в 1964 году по сегодняшний день, когда кафе выросло в сеть уютных кофеен, «Шоколадница» была и остается законодателем «кофейной моды» в Москве.

Новую жизнь кофейня получила в 2001 году. Возрожденная «Шоколадница» начала работать по европейским стандартам, которые предполагают значительное расширение и постоянное обновление ассортимента, поддержание высокого уровня сервиса и качества кухни.

В настоящее время в Москве и Московской области уже работают около 200 кофеен, которые расположены в историческом центре Москвы, оживленных торговых и бизнес-центрах, аэропортах.

В 2006 году началось активное развитие сети в регионах. Сегодня «Шоколадница» успешно работает в крупнейших городах России: Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Калининграде, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону и Уфе.

Подобные документы

Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010

дипломная работа , добавлен 17.06.2010

Понятие и сущность системы управления персоналом, ее основные элементы, принципы и методы формирования на примере ОАО "Вектор-Лизинг". Разработка мероприятий по оптимизации системы найма персонала. Формирование системы мотивации персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 07.09.2013

Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 27.06.2013

Понятие и структура управления трудовыми ресурсами. Система управления персоналом, ее принципы и методы. Анализ движения персонала на предприятии, эффективности и качества управления. Разработка плана привлечения, отбора и стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 12.12.2014

Изучение современной системы методов управления персоналом. Особенности организации службы управления персоналом на современном предприятии. Описание процесса обучения персонала. Система мотивации и стимулирования трудового поведения сотрудников фирмы.

контрольная работа , добавлен 11.03.2015

Системы управления в организациях сферы услуг. Система управления персоналом организации. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации. Общая характеристика организации и стратегии развития. Оценка эффективности мероприятий.

дипломная работа , добавлен 12.03.2014

История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 17.02.2010

Сущность и нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом, пути ее совершенствования. Анализ организационной структуры и кадрового потенциала ресторана. Процесс поиска, отбора и найма персонала. Анализ существующей системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 06.03.2012

Сущность и содержание процесса управления персоналом. Виды стратегий управления персоналом. Принципы и методы проектирования системы управления персоналом. Анализ и развитие форм стимулирования труда. Отбор кадров, определение заработной платы и льгот.

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления предприятием. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления предприятия в целом.

Следовательно, актуальность выбранной темы дипломного исследования - обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия; в свою очередь персонал - это тот ресурс предприятия, который реализовывает стратегию развития предприятия, делает достижение целей деятельности этого предприятия.

Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня теоретический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель - обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции и личном опыте руководителя. В связи с этим, управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой.

С одной стороны, именно теоретический менеджмент, опирающийся, в первую очередь, на теорию, и уж затем на ее практическое обоснование, может помочь исправить положение в области управления персоналом. В то же время попытки применения сугубо теоретических концепций, не подтвержденных практикой, обречены на провал. Таким образом, необходим синтез теоретических знаний и практического применения концепций управления персоналом.

Современные проблемы в организации работы с человеческими ресурсами, в управлении персоналом требуют своего решения, адаптации зарубежного опыта, накопленного в данных сферах, к российским условиям.

Таким образом, образование в области управления персоналом оказывает огромное влияние на эффективность работы менеджера, что и является одной из причин необходимости данного курса. Задача изучения науки и искусства управления персоналом - это подготовка эффективного руководителя.

Трудовая деятельность человека стала объектом систематических научных исследований сравнительно недавно - только со второй половины XIX в. Как и в любой области знания, в науках о труде и персонале осуществляется процесс выделения отдельных направлений в самостоятельные науки. Однако границы этих наук еще не получили достаточной определенности, поэтому следует рассмотреть основные разделы системы современных научных представлений о персонале.

Можно заметить, что управление персоналом тесно переплетается с такими науками, как: физиология, социология и психология труда, эргономика, наука о безопасности труда, трудовое право, экономика труда, нормирование труда.

Цель исследования: на основе современных направлений в управлении персоналом организаций разработать стратегию управления персоналом в организации.

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:

Дать характеристику теоретическим и практическим подходам к построению системы управления персоналом в организации;

Проанализировать эффективность управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ»;

Объект исследования: ООО «АЛЮСТЭМ».

Предмет исследования: стратегия управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ».

Теоретико-методологической основой исследования послужили фундаментальные положения кадрового менеджмента, представленные в научной и учебной литературе, исследования отечественных и зарубежных ученых, посвященные управлению кадрами, законодательные акты РФ. При разработке проблемы на основе системного подхода использованы методы экономического, логического, сравнительного и статистического анализа.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Информационной базой послужили монографии российских ученых, а также Интернет-ресурсы.

Глава 1 Теоретические основы проектирования системы управления персоналом

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

Управление персоналом - это сложное и многогранное искусство, которое включает в себя множество профессиональных подсистем и профессиональных навыков. В самом общем виде можно сказать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосредственное управление персоналом; вторая - планирование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров. Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации (фирме).

Таким образом, под управлением персоналом в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, объектом которого является коллектив работников.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации .

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Управление персоналом - это ориентация на людей с акцентом на максимальное использование их таланта, повышение качества жизни;

Сущность системы управления заключается в системном, планомерном, организованном воздействии с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирован6ия, распределения рабочей силы в организации, на создании условий для испытания потенциала работников, а также использование трудового потенциала в целях эффективного функционирования организации в целом .

Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие :

Кадровая политика;

Кадровое планирование;

Формирование персонала;

Оптимизация численности;

Профессиональное развитие;

Оценка персонала;

Вознаграждение персонала;

Ориентация и адаптация работников;

Информационно-аналитическая работа по кадрам.

Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы.

Выделяют следующие основные цели системы управления персонала:

1) повышение конкурентоспособности организации;

2) повышение эффективности труда и производства в организации;

3) усиление социальной активности работников в организации.

Среди основных задач системы управления персоналом выделяют:

1) обеспечение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;

2) достижение обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового потенциалов;

3) полное и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в коллективе.

Система управления персоналом включает в себя несколько видов работ с кадрами .

Первый, чисто технический, вид работы с кадрами начинается с оформления работника при приеме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба занимается вопросами профориентации работника, его перемещениями по службе (конечно, не одного работника, а всего персонала фирмы). Эта же группа кадровых работников (или один сотрудник кадровой службы) обычно занимается проблемами обеспечения занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей переподготовкой и переквалификацией, если это необходимо; если занять человека с ликвидированного рабочего места внутри фирмы не представляется возможным, кадровая служба пытается решить вопрос о его переводе в другие фирмы, и только после этого - увольнение. Эти же сотрудники кадровой службы занимаются вопросами информационного обеспечения всей системы управления кадров: найм, увольнение, общее количество работников, перемещение, обучение, повышение квалификации, отпуска, болезни, прогулы и опоздания, прочие нарушения трудовой дисциплины и общественного порядка, поощрение лучших сотрудников, уход на пенсию и т.д.

Введение 3

Глава I. Теоретические основы формирования стратегии управления персоналом организации 5

1.1.Понятие, цели и функции системы управления персоналом 5

1.2. Понятие стратегии и этапы разработки стратегии управления 9

персоналом организации 9

1.3. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации 15

Глава II. Анализ и оценка стратегии управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант» 20

2.1. История создания и направление деятельности предприятия 20

2.2. Анализ организационной структуры и структуры управления 22

2.3 Анализ стилей и методов руководства 24

2.4. Статистика качественных и количественных показателей персонала 26

3.1. Особенности системы управления персоналом 32

3.2. Анализ стратегии управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» 36

3.3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант 37

Заключение 43

Список литературы 46

Введение

Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.

Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.

В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок. Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Цель исследования: разработать стратегию управления персоналом.

Задачи исследования:

Рассмотреть теоретические аспекты стратегии управления персоналом;

Проанализировать и дать оценку стратегии управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант»;

Разработать мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом.

Объект исследования: предприятие ООО УК «Спецстройгарант».

Предмет исследования: существующая система стратегии управления персоналом.

Методы исследования: комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись аналитический, монографический, экономико-статистический, сравнительный.

Источники исходной информации при выполнении данной работы: законодательные и нормативные материалы, труды отечественных специалистов в области разработки стратегий управления персоналом предприятия Н.П.Беляцкого, В.В.Бузырева, М.С.Гусаровой, Н.М.Чикишевой, М.И.Бухалкова и других, а также кадровая отчетность объекта исследования ООО «Управляющая компания «Спецстройгарант» за 2008-2009 годы.

Структура и объем работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава I. Теоретические основы формирования стратегии управления персоналом организации

Понятие, цели и функции системы управления персоналом

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала и т.д. 1

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Наряду с этим выделяют и такие цели управления персоналом как:

Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки. 2

Функция управления – основной элемент всех управляющих систем, относительно обособленное направление управленческой деятельности, позволяющее осуществить управляющее воздействие. Конкретные функции управления выполняют руководители, специалисты и служащие систем управления родственных профессий с использованием однотипной информации с целью выработки, обоснования и принятия близких по содержанию управленческих решений (воздействий). 3

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей. Выделяют следующие методы управления персоналом:

Организационно – административные, основанные на прямых директивных указаниях;

Экономические, обусловленные экономическими стимулами;

Социально – психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно – административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Возможны три формы проявления организационно – административных методов:

обязательное предписание (приказ, запрет);

согласительные (консультация, разрешение компромисса);

Распоряжением присущи четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений в установленные сроки. Невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.

Экономические методы управления являются центральными. Они выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.

Социально – психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. 5

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой.

Ниже в табл. 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом. 6

Таблица 1

Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа

Основные задачи этапа

Определение потребности в персонале

Обеспечение потребности в персонале

3.Обеспечение процесса управления персоналом

Использование персонала

Развитие персонала

1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале

2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем

3. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики

4. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала

5. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

оказание консультативной помощи линейным руководителям;

разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие "работа с кадрами". В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.

1.2. Понятие стратегии и этапы разработки стратегии управления

персоналом организации

Для достижения максимального использования потенциала сотрудников компании, необходимо учитывать весь спектр вопросов, связанных с управлением персоналом именно на этапе разработки планов развития всей организации.

Традиционно выделяют три основные системы управления человеческими ресурсами в организации 7:

планирование и подбор персонала;

профессиональное обучение и развитие персонала;

оценка и вознаграждение персонала.

Рис. 1. Модель управления персоналом

Планирование управлением персоналом направлено на поддержку достижения целей организации и представляет собой процесс создания, использования и совершенствования особых методов, процедур, программ для организации процессов подбора и сохранения персонала в организации, его профессионального обучения и развития, оценки и вознаграждения (рис. 1). 8

Стратегия управления персоналом представляет собой конкретный план действий, разрабатываемый с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой (прил. 1). Стратегия управления персоналом определяет направления работы и содержит сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации 9 .

Этапы разработки стратегии управления персоналом организации:

Этап 1. Анализ долгосрочных целей организации, ее внутренних ресурсов и традиций, определение основных принципов политики управления человеческими ресурсами в данной организации.

Этап 2. Разработка стратегии развития

Стратегия развития представляет собой специфический курс действий – планов реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации, определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Разработка стратегии развития начинается с сопоставления организационных компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации. Определение разрыва между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей.

Организационная компетенция - способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновациям, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции.

Так же, как миссия, стратегия развития должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий.

Этап 3. Разработка стратегии управления персоналом

Стратегия развития организации

Требуемые организационные компетенции

(производственное поведение)

Фактические организационные

компетенции

Потребности развития персонала (несоответствие

фактических компетенций требуемым)

Приоритеты развития персонала (компетенции)

Стратегия управления персоналом организации

План ОТМ по отбору и приему персонала

План ОТМ по развитию

персонала

План ОТМ по оценке персонала

План ОТМ по вознаграждению и компенсации

Рис.2. Формирование стратегии управления персоналом

Разработка собственно стратегии управления персоналом состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий (ОТМ). Схематично этот процесс представлен на рис. 2.

В отличие от стратегии развития план организационно-технических мероприятий содержит конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах: человеческих, материальных, финансовых. Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка и вознаграждение сотрудников (рис. 1). Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области приема на работу, развития, компенсации, оценки. 10

Для обеспечения эффективности процесса разработки планов и успеха в их реализации необходимо учитывать:

согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами,

учет организационных ресурсов;

непротиворечивость культуре организации и ее подразделений.

При формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: "снизу вверх" и "сверху вниз".

При использовании подхода " снизу вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений.

При планировании "снизу вверх" каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. 11

Этап 4. Реализация стратегических задач и планов организации.

На этом этапе предполагается выполнение персоналом организации определенных действий, называемых производственными функциями. Более точный термин в данном случае – производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки.

Перейдем к рассмотрению стратегии управления персоналом. Для этого рассмотрим, на чем основывается сама стратегия.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая исходит из того, что стратегия управления персоналом определяется стратегией развития предприятия. То есть специалисты по управлению персоналом выполняют обслуживающие функции, которые заключаются в подборе кадров и поддержании их должной работоспособности.

Суть второй концепции в том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от стратегии предприятия. То есть персонал рассматривается как самостоятельный ресурс предприятия. В данном случае стратегия кадровой политики всецело зависит от потенциала кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия развития организации сопоставляется с потенциалом кадровых ресурсов и на этой основе определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации и ее кадровой политики. 12

Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом интересов, как руководства организации, так и ее персонала. Она предполагает:

определение целей управления персоналом. То есть при принятии решений в этой сфере должны учитываться как экономические аспекты предприятия, так и потребности и интересы работников (достойная зарплата, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации их способностей).

формирование идеологии и принципов кадровой работы, которые должны быть закреплены в специальном документе – «Философия управления персоналом». Это, прежде всего, набор этических норм, которым должны следовать все руководители предприятия при работе с кадрами. По мере развития предприятия и изменения условий кадровой работы нормы эти могут уточняться, видоизменяться.

обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность предполагает достижение целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченном по возможности числе работающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направленных на удовлетворение потребностей и интересов работников. 13

Т.о. для реализации поддержки эффективной работы службы управления персоналом предприятия необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы. Она должна иметь в своем составе подразделения, которые обеспечивали бы решение всех возложенных на нее задач.

1.3. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Существует несколько моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь влияют на определение стратегии управления персоналом.

Большинство исследователей уверены, что изначально определяется стратегия управления организацией, и лишь за тем формируется стратегия управления персоналом. Автор данной работы разделяет эту точку зрения.

Каждый из перечисленных ниже вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательствахарактерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. 14

Для реализации названной стратегии организации требуются молодые, активные менеджеры, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, способные долго и много работать, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.

В связи с тем, что количество сотрудников, воплощающих новые идеи в жизнь невелико, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.

Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации.

Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.

Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент.

Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли, или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.

Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.

Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.

Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально. 15

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.

Глава II. Анализ и оценка стратегии управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант»

2.1. История создания и направление деятельности предприятия

Объектом исследования в данной работе является организация ООО УК «Спецстройгарант», которая функционирует в сфере обслуживания и строительства.

Общество с ограниченной ответственностью ООО УК «Спецстройгарант» создано 22 октября 2004 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет Устав, утвержденный Решением Учредителя №1 от 28.10.2004.

Учредителем Общества является физическое лицо. Для обеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами.

Предприятие специализируется на предоставлении услуг по евро-отделке жилых квартир и офисов, по ремонту помещений, по строительству жилых зданий, а также ЖКХ услуг.

На данном этапе предприятие ООО УК «Спецстройгарант» является динамично развивающейся фирмой с вполне определенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальной прибыльной работы в рыночной экономике России.

Главным критерием развития ООО УК «Спецстройгарант» является:

Улучшение качества обслуживания клиентов;

Снижение стоимости услуг.

Основными услугами, предоставляемыми компанией ООО УК «Спецстройгарант» являются:

евроремонт жилых квартир и офисов;

строительство жилых зданий;

гарантия на все виды евроремонта;

бесплатные консультации по любому виду работ;

услуги профессиональных художников-дизайнеров;

оформление разрешений на перепланировку для евроремонта;

оформление всей необходимой документации и лицензий для евроремонта;

Изготовление пластиковых и деревянных окон, теплых полов, натяжных потолков, и т.п.;

Сотрудничество с крупнейшими производителями мебели, индивидуальный подбор отделочных материалов крупнейших европейских производителей, возможность совместной работы дизайнера с представителями мебельных компаний позволяют нам выполнить работы по евроремонту квартир на элитарном уровне.

2.2. Анализ организационной структуры и структуры управления

Организационная структура ООО УК «Спецстройгарант» линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Организационная структура ООО УК «Спецстройгарант» представлена на рис. 3.

Рис.3. Организационная структура ООО УК «Спецстройгарант»

Преимущества организационной структуры ООО УК «Спецстройгарант»:

Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

Построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки организационной структуры ООО УК «Спецстройгарант»:

Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

Перегрузка управленцев верхнего уровня;

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;

Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

2.3 Анализ стилей и методов руководства

Анализ показал, что директором ООО УК «Спецстройгарант» разработан комплекс мероприятий, позволяющих придать контактам с рабочими деловой и в то же время доброжелательный характер. К ним относятся:

Выявление пожеланий, интересов, нужд членов коллектива, проведение в каждом подразделении предприятия «часа вопросов и ответов». Это способствует повышению активности и широкому вовлечению рабочих в управление, т.к. в ходе данного мероприятия работники высказывают свои замечания в адрес руководства, вносят предложения по совершенствованию производства, повышению производительности труда, улучшению условий труда и т.д.;

Прием рабочих по строго определенным, наиболее важным вопросам (жилищным, спорным, устройства детей в дошкольные учреждения и т.д.);

Создание во время приема атмосферы, при которой посетитель откровенно и полно может высказать свое мнение или просьбу. Если просьбу посетителя нельзя удовлетворить, то в краткой, но убедительной форме излагается причины. При этом само отношение директора таково, что посетитель чувствует желание руководителя помочь ему;

Ведение картотеки, в которой его секретарем отражается основная информация о работниках предприятия, в т.ч. то, что обещано директором, по их просьбам, с указанием намеченных сроков выполнения. По истечении данного срока работника, не дожидаясь повторного посещения, извещают о том, что сделано для удовлетворения его просьбы.

Анализ выявил, что стиль руководства, применяемый директором ООО УК «Спецстройгарант» в работе с руководителями и специалистами, несколько отличается от того, которым он пользуется в обращении с рабочими. Основная причина этого заключается в том, что руководители и специалисты несут ответственность за работу целых подразделений и служб, что повышает предъявляемые к ним требования. Специфика выполняемых ими работ не только не исключает деловые опоры, отстаиваний различных мнений, а наоборот, предполагает их.

Изучение взаимоотношений директора с руководителями и специалистами предприятия выявило следующие особенности:

Прежде чем принять решение по вопросу, имеющему сколько-нибудь важное значение, директор советуется с руководителями и главными специалистами. Это помогает им осознать свое значение для предприятия и повышает чувство ответственности за свой труд;

Директор не дублирует руководителей и специалистов, предоставляя им право самим выполнять свои обязанности, но требует, чтобы принимаемые ими решения были обоснованными;

Директор создает такую деловую атмосферу, при которой все руководители и специалисты находятся в постоянном творческом поиске:

Если руководитель или специалист допустил ошибку, то она не выносится на всеобщее обозрение, а в спокойной обстановке, без окриков детально обсуждается в целях исключения ее в будущем;

Директор не напоминает руководителю или специалисту о его ошибках в прошлом, учитывая, что это может помешать его работе;

Задание подчиненному директор, как правило, выдает в форме поручения, просьбы.

Во взаимоотношениях директора ООО УК «Спецстройгарант» с подчиненными имеется и другие особенности. Но все взаимоотношения, как правило, строятся на демократической основе и дифференцированно в зависимости от роли, которую играет работник в деятельности предприятия, отношения его к той или иной категории работников, качества и добросовестности выполнения им своих обязанностей, а также от частоты и продолжительности контактов.

2.4. Статистика качественных и количественных показателей персонала

Персонал предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.

Среднесписочная численность работников – 146 чел.

Все работники предприятия делятся на две группы:

Производственный персонал;

Управленческий персонал.

Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание.

Управленческий персонал – осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

Структура и численность персонала ООО УК «Спецстройгарант» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Анализ численности и структуры персонала ООО УК «Спецстройгарант» в 2007-2009гг.

Персонал	Количество работников


Управляющий персонал
Инженерно-технические работники

Основываясь на данных таблицы 2 можно сделать следующие выводы. По сравнению с 2007 годом в 2009 году произошло увеличение численности персонала на 76 чел.

Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия – 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на ООО УК «Спецстройгарант» происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 55 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.

Возрастная структура персонала представлена в таблице 3.

Таблица 3

Возрастная структура персонала ООО УК «Спецстройгарант»

Показатель	Численность персонала	Удельный вес, %

От 20 до 30
От 31 до 40
От 41 до 50
От 51 до 60
Старше 60

На предприятии работают как мужчины, так и женщины. Численность персонала по гендерному признаку показана на рисунке 4.

Рис. 4. Структура персонала ООО УК «Спецстройгарант» по гендерному признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.

На ООО УК «Спецстройгарант» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования.

Специалисты с высшим образованием составляют 15%, со средне – техническим образованием - 38 %, рабочие и наладчики оборудования имеют высокую квалификацию (4,5 и 6 разряд), и их удельный вес в общей структуре образования равен 38%, доля работников со средним образованием составляет 8 %.

Структура работников ООО УК «Спецстройгарант» по уровню образования представлена на рисунке 5.

Рис.5. Структура персонала по уровню образования

Динамику и структуру персонала ООО УК «Спецстройгарант» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 6.

Рис. 6. Структура персонала ООО УК «Спецстройгарант» по стажу работы (% к численности)

Данные подтверждают рост численности персонала по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

Также в этом разделе работы необходимо остановиться на показателях движения кадров, к ним относятся следующие коэффициенты:

1. Коэффициент оборота по приёму персонала (К пр) определяется по формуле:

К пр = КП п /ЧП ср Ч 100%, (1)

где КП п – количество принятого на работу персонала, чел; ЧП ср – среднесписочная численность персонала, чел. 16

2. Коэффициент оборота по выбытию (К в) рассчитывается по следующей формуле:

К в = ЧП ув /ЧП ср Ч 100% , (2)

где ЧП ув – количество уволившихся работников, чел.

3. Коэффициент текучести кадров. Под текучестью кадров понимается неплановое, неорганизованное перемещение работников с одного предприятия на другое. В его основе лежит несоответствие или противоречие между интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К текучести кадров относятся все увольнения работников по собственному желанию и увольнения за нарушения трудовой дисциплины.

Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

Ктекучести = Чув/Чср (3),

где Чув - численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины; Чср – среднесписочная численность. 17

Основными причинами текучести кадров в ООО УК «Спецстройгарант» являются:

Несоответствие образовательного уровня и содержания труда;

Неудовлетворенность работников размерами заработной платы;

Неблагоприятные условия и режим труда;

Неудовлетворенность профессией и т.д.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К пс):

К пс = ЧП г /ЧП ср Ч 100%, (4)

где ЧП г – количество работников проработавших весь год, чел. 18

Для определения выше перечисленных коэффициентов целесообразно составить таблицу 4.

Таблица 4

Исходные данные

Подставив данные в формулы, были получены следующие результаты (таблица 5).

Таблица 5

Показатели движения кадров ООО УК «Спецстройгарант» в 2007-2009гг.

Показатели

Коэффициент оборота по приёму персонала
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент текучести
Коэффициент постоянства состава персонала

Как показывает таблица 5, коэффициент текучести к 2009 году уменьшился на 0,3, коэффициент постоянства кадров повысился на 0,2, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей в ООО УК «Спецстройгарант».

Глава III. Пути совершенствования планирования и развития персонала в ООО УК «Спецстройгарант»

3.1. Особенности системы управления персоналом

В ООО УК «Спецстройгарант» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, институты и университеты, размещение объявлений о вакансиях в газетах.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

Предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;

Заполнение бланка заявления;

Проверка послужного списка;

Обязательный медицинский осмотр;

Принятие решения.

Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.

Политику затрат на повышение квалификации работников определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества.

Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с совершенствованием технологий.

На основании заявок начальников составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы. Общая величина издержек на обучение складывается из прямых, косвенных расходов и потерянной производительности. Величина издержек на обучение на одного работника ООО УК «Спецстройгарант» в год составила в среднем 2957 рублей. Этот показатель дает представление о том, сколько тратит организация средств на обучение одного сотрудника в год.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Поэтому ООО УК «Спецстройгарант» приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-премиальной форме. Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников производится при изменении уровня прожиточного минимума.

Методы стимулирования труда персонала действующие в ООО УК «Спецстройгарант»:

Материально-денежное стимулирование:

1. В ООО УК «Спецстройгарант» действует повременно- премиальная система оплаты труда.

2. Устанавливаются следующие виды доплат:

За выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее10% от должностного оклада замещаемого;

За работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

За работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

Работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;

За расширение зоны обслуживания (обслуживание оборудования двух и более типов) до 20% (по решению руководителя);

3. Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии: 5% от3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше

4. Предприятие выплачивает:

Материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;

Единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа:

Единовременное вознаграждение к юбилею работников (45,50,55,60,65,70 лет);

Ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет.

Нематериальное стимулирование:

1.Предоставляется возможность повышения квалификации;

2. Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.

3. Организация комнат отдыха и приема пищи.

4. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование (премию получают 64% работающих в службе, которые непосредственно осуществляют техническое обслуживание) – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.

Оценка персонала в ООО УК «Спецстройгарант» проводится в форме аттестации. Аттестация персонала проводится на основании «Положения о порядке проведения аттестации работников ООО УК «Спецстройгарант».

По результатам аттестации комиссия может принять решение о соответствии (несоответствии) работника занимаемой должности, о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией, о выдвижении на вышестоящую должность. Решение аттестационной комиссии фиксируется в аттестационном листе, который хранится в личном деле работника. Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение установленной формы.

3.2. Анализ стратегии управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант»

Существующая система управления персоналом ООО УК «Спецстройгарант» должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

1. Небольшая текучесть персонала. Основная причина текучести в ООО УК «Спецстройгарант» - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров в ООО УК «Спецстройгарант» связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

2. Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с недостаточностью мотивации персонала. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала.

3. Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы). В ООО УК «Спецстройгарант» возможен поиск новых высококвалифицированных работников путем улучшения условий работы, путем улучшения условий работы, путем обучения за счет фирмы.

Выявленные проблемные моменты в деятельности ООО УК «Спецстройгарант» актуальны на сегодняшний день, из выявленных же недостатков выделяется проблема, которая имеет большое влияние на деятельность ООО УК «Спецстрогарант» на рынке предоставления услуг.

3.3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант

Изучив систему управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.

Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля деятельности сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.

Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.

1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

Празднование дней рождений сотрудников коллектива;

Выезд на природу;

Проведение спортивных мероприятий;

Проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг – это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.

Использование тренингов позволит:

Увеличить качество и количество выпускаемой продукции;

Снизить число и потери от инцидентов;

Снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;

Предотвратить «устаревание» работников.

5. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.

6. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.

7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.

8. Повысить информированность сотрудников организации.

Перечисленные направления можно изобразить графически в виде рисунка 7.

Для реализации данных мероприятий необходимо:

Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и нес персональную ответственность за результаты своей деятельности.

Во – вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:

Методику обучения персоналом;

Методику оценки и аттестации персонала;

Методику подбора и расстановки персонала;

Методику управления трудовыми конфликтами и др.

Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.

На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.

На методиста следует вначале возложить разработку методик по наиболее проблемным сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» существуют.

В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты (таблица 6).

Таблица 6

Результаты внедрения мероприятий в ООО УК «Спецстройгарант»

Таким образом, как видно из таблицы 6 выручка от реализации услуг повысится на 52423 тыс.руб. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (52423 - 39570) = 12853 тысяч рублей.

Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.

Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

Работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

Появиться стремление к достижению более высоких результатов;

Улучшится психологический климат в коллективе.

Данные мероприятия будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности клиентов; быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием; к улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом.

Заключение

Подводя итоги проделанной работы, хочется еще раз отметить важность планирования управления человеческими ресурсами. Даже в условиях нестабильной экономической ситуации организация не должна развиваться стихийно. Недостаточное внимание к вопросам управления персоналом организации трансформируется в низкие результаты ее экономической деятельности, неэффективному использованию труда, высоким издержкам на рабочую силу.

Разработка стратегии управления персоналом направлена на упорядочение всех направлений кадровой политики, координации деятельности различных подразделений организации для достижения конечных целей предприятия.

Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию управления персоналом, нужно четко представлять динамику внешней среды и состояние внутренних ресурсов самой организации, поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития.

Сущность управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.

Эффективное функционирование ООО УК «Спецстройгарант» предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.

В данной работе целью было разработать стратегию управления персонала.

В первой главе нами рассмотрены теоретические аспекты проблемы стратегии управления персонала на предприятии. Выяснили, что стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Во второй главе приведен анализ организационной структуры, анализ стилей и методов руководства в ООО УК «Спецстройгарант». Среднесписочная численность работников изучаемого предприятия составляет 146 чел. По сравнению с 2007 годом в 2009 году произошло увеличение численности персонала на 76 чел. Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия – 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на ООО УК «Спецстройгарант» происходит омоложение кадрового состава. Специалисты с высшим образованием составляют 15%, со средне – техническим образованием - 38 %, рабочие и наладчики оборудования имеют высокую квалификацию (4,5 и 6 разряд), и их удельный вес в общей структуре образования равен 38%, доля работников со средним образованием составляет 8 %. Количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.

Коэффициент текучести пресонала в ООО УК «Спецстройгарант» к 2009 году уменьшился на 0,3, коэффициент постоянства кадров повысился на 0,2, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии.

Изучив систему управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» были предложены следующие мероприятия по усовершенствованию планирования стратегии организации: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля деятельности сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.

Изучив все сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была разработана комбинированная стратегия, которая направлена управление мотивацией сотрудников, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников, необходимых компании, стимулирование достижения сотрудниками наилучших результатов, как следствие рост производительности труда и прибыли всей организации.

Список литературы

Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005. -236с.

Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: учеб-прак. пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 345с..

Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Н.П. Беляцкий, СЕ. Велесько, П. Ройш. -Минск: ООО "Интерпрессервис": УП "Экоперспектива", 2008.

Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. -СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. -128 с.

Вашурина Е. В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. -2009. -№ 4. -С. 87-97.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристь, 2008. -495с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала./Науч. ред. СВ. Емельянов. -3-е изд., доп. -М.: МНИИПУ, 1998.

Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала. Учеб. пособие. -Киев: МАУП, 2002. - 246с.

Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2002.

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами в российских организациях - М., 2008.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 287с.

Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Б.М. Генкина - М., 2006.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспеут Пресс, 2005.-280с.

Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: Проспект, 2005.-238с.

Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 624с.

Степанов Е.А. Управление персоналом: персонал в системе защиты информации: учеб. пособие. - М: Форум: ИНФРА-М, 2008. - 287с.

Травин Е.М., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М., 1997.

Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М., 1999.

Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2004.-366с.

Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. - М.: Проспект, 2006. - 159с.

Шехтина СВ. Управление персоналом в современной организации -М., 1998.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам - М., 1998.

Приложение 1

Стратегический анализ внешней среды предприятия

Стратегический анализ и прогнозы развития предприятия

Формирование кадровой

политики предприятия

Определение численности, половозрастной и образовательной квалификационной структуры кадров с учетом прогнозов перспективного развития предприятия и кадровой политики

Разработка профессионально-квалификационных моделей (требования к кадрам по должностям и профессиям)

Разработка системы компенсации

Подготовка и повы-шение квалификации кадров

Оценка кадров

Подбор, расстановка, воспитание, продвижение кадров

Работа с кадровым резервом

Текущая работа:

планирование,

организация, контроль

Совершенствование кадровой работы:

Исследование и анализ кадров, Непрерывное обучение кадров,

Практическая рационализация

Система работы с кадрами на предприятии

Стратегией Стратегии управления персоналом Реферат >> Государство и право

В первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации. Стратегия управления персоналом - это планы...