Мотивации относится не только к важной, но и сложной области наук о человеке.
Существует множество определений мотивации, раскрывающих ее сущность по различным признакам.
Мотивация – это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения определенных целей. Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом. Мотивация – формирует активность человека с определенной интенсивностью в заданном направлении .
Понятие «мотивация» характеризуют три основных аспекта: потребности, усилия, цели индивида и организации.
Сущность мотивации заключается в том, что персонал организации выполняет работу в соответствии с делегированными ему правами и установленными обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий.
Первоначально в жизни человеческого сообщества труд воспринимался как наказание, как неизбежное, но необходимое зло. Долгое время считалось, что труд не может принести радости и противоречит природному призванию человека. Труд был для человека в тягость, и основным являлось желание избежать неуспеха в жизни.
Многие виды трудовой деятельности практически в любой сфере жизнедеятельности не создают ощущения чего-то радостного и светлого, несмотря на все попытки облегчения такого труда. Однако в любом случае труд всегда был связан с определенным отношением к нему человека через удовлетворение его потребностей.
Потребность – это нужда в чем-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она требует своего удовлетворения (устранения). Потребности могут возникать как осознанно, так и бессознательно. При этом не все потребности осознаются и сознательно устраняются. Даже устраненная на данный момент времени потребность не предполагает, что она устранена навсегда. Многие потребности периодически возобновляются, могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния
Потребности порождают мотив.
Мотив (от лат. movere – приводить в движение, толкать) – это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта и определяющее направление действия.
Мотивы могут быть неосознаваемые и осознаваемые Неосознаваемые мотивы – это, прежде всего, влечения и установки. Влечение – психическое состояние, выражающее недифференцированную, неосознаваемую или недостаточно осознанную потребность субъекта. Установка – психическое состояние, выражающее неосознаваемую готовность или предрасположенность к определенной деятельности, с помощью которой может быть удовлетворена та или иная потребность.
Установки складываются на основе прямого опыта и могут быть как позитивными, так и негативными, то есть подразумевают, то или иное действие или отказ от действия.
Осознаваемые мотивы – это желания, интересы, ценности убеждения, идеалы, мировоззрение и т.д. Осознаваемые мотивы характеризуют направленность личности.
Мотивами являются: голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс, любопытство, материнский инстинкт, зависть, жадность, любознательность, привязанность и т.д.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу в зависимости от степени их воздействия на личность. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Она относительно стабильна и формируется зачастую сознательно в процессе воспитания, образования, трудовой деятельности .
Следует различать перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему, причем мотивы предусматривают стратегию поведения, то такая мотивация перспективна. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая.
От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека и эффективность его труда. Перспективная мотивация помогает работнику преодолевать трудности и препятствия в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности.
Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс, в обществе будут накапливаться негативные социальные явления. В условиях отсутствия перспективной мотивации людей резко снижается трудовая дисциплина работников. Подтверждением этому является снижение производительности труда, падение объема производства и его эффективности. В этих условиях важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации.
Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную и побудительную.
Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому нет необходимости контролировать труд таких работников.
Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.
Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне .
Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:
Ø индивидуальные особенности работников;
Ø социальные характеристики рабочей ситуации;
Ø условия работы;
Ø управленческая практика;
Ø политика в отношении персонала.
1) Индивидуальные факторы.
· Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.
· Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.
· Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.
· Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации, для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.
· Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.
2) Социальные характеристики рабочей ситуации.
· Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы – они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать полной отдачей сил.
· Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.
3) Условия работы.
· Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.
4) Управленческая практика.
· Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.
5) Политика в отношении персонала.
Методы стимулирования работников: размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать, повышая (или понижая) его приверженность своей организации .
Взаимодействие внутренней и внешней мотивации труда.
Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что допускает смешение этих понятий.
В отличие от внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами работника, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно принуждают его к конкретным действиям. Стимул как внешнее непосредственное воздействие на работника для определенного поведения не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но вместе с этим закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Вместе с тем стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать работника к определенному поведению вопреки его желаниям.
Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельность. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требовании и соответствующая им система поощрений и наказании. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функции .
Замечание, выговор, штраф, увольнение и тому подобные методы часто используются для управления поведением сотрудников. Практика управления с упором на наказание порождает ряд негативных тенденции в поведении работников, которые отрицательно сказываются на эффективности их деятельности. Более того, известно, что наказание может приводить к серьезным конфликтам.
Следует придерживаться правила – вознаграждать сотрудников за хорошую работу всегда эффективнее, чем наказывать за плохую .
Существует большое количество видов вознаграждения:
ü обеспечение продуктами питания;
ü бесплатные обеды,
ü пикники, устраиваемые компанией;
ü подарки;
ü обеспечение занятий физическим развитием, укреплением здоровья,
ü предоставление служебного автомобиля,
ü предоставление мобильного телефона,
ü предоставление путевки в дом отдыха, санаторий, профилакторий и т. д.;
ü использование аппаратуры компании в личных целях (ксерокс, междугородные звонки со служебного телефона);
ü дружеские приветствия,
ü устное или письменное объявление благодарности;
ü просьба дать совет,
ü признание в печатном органе компании,
ü памятные сувениры и т. д.
Разнообразие видов вознаграждения позволяет выбрать ту из них, которая будет позитивно воспринята человеком .
Теории мотивации труда.
Существует достаточно много современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, – это «иерархия потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ССР К. Алдерфера и некоторые другие.
Процессуальные теории мотивации основываются, в первую очередь, на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Лока, теории подкрепления Б.Ф. Скиннера, модель выбора риска Д. Аткинсона.
Одни теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации и практически оставляют без внимания сам процесс мотивации. Другие посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.
В настоящее время по подсчетам Е.П. Ильина, автора книги «Мотивация и мотивы», в зарубежном мире насчитывается около 50 мотивационных теорий, главным образом процессуальных.
В трудах отечественных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.
Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Рассмотрим подробнее наиболее широко используемые в практике управления теории мотивации.
Концепция иерархически упорядоченных уровней потребностей человека была изложена и обоснована американским психологом Абрахамом Маслоу в 1943 году в журнале «Психологическое обозрение» и затем развита в его знаменитом труде «Мотивация и личность». Эти потребности формируют и развивают жизненные цели человека, определяют направление его усилии для реализации своих потенциальных возможностей.
Одной из центральных задач управления является создание условий, при которых обладающие мотивацией люди могли удовлетворить свои потребности. Удовлетворенная потребность перестает быть источником мотивации, и следовательно, считает Маслоу, надо сохранять какие-то потребности неудовлетворенными. Когда удовлетворяется потребность низкого иерархического уровня, она не мотивирует поведение человека, но ее эстафету принимает более высокая. Потребности высоких уровней начинают волновать личность лишь после удовлетворения основных, жизнеобеспечивающих потребностей.
Базовые физиологические потребности определяют тот минимум, который необходим для выживания человека; без их удовлетворения человек не может стремиться к более высоким целям. Все эти потребности можно приобрести за деньги, и оплачиваемый труд становится необходимым.
Следующая иерархическая ступень пирамиды «Безопасность» исходит из мнимой или реальной незащищенности, из различных вариантов этого сильного, могущественного чувства боязни потерять средства к существованию, болезни, одиночества, угрозы личной безопасности и несправедливого отношения.
Потребность в безопасности и уверенности в будущем возникает как реакция на окружающий, чаще, увы, враждебный человеку этот «безумный, безумный, безумный мир». И это не только опасение за свою жизнь, но и боязнь потерять работу или жилище, семью, близких, угроза чести и достоинству человека.
Потребности более высоких ступеней пирамиды Маслоу – духовного, морального уровня. они проявляют свое мотивирующее воздействие только при условии, что удовлетворены потребности низших уровней. Хотя бывает, что во имя самоутверждения, престижа люди сознательно пренебрегают базовой потребностью. Специалисты-практики редко задумываются над желанием многих людей быть причастными к определенному социальному, культурному слою общества, а японские менеджеры давно учитывают этот фактор.
Опытный руководитель знает, какой удар можно нанести сотруднику, понизив его в должности и переведя, таким образом, в другую социальную среду, или, наоборот, польстить самолюбию, пригласив его с супругой к себе (начальнику) на юбилей. Именно социальная среда: семья, компания товарищей и друзей, различные общественные организации – позволяет удовлетворить эту важную потребность и излечить человека от комплекса неполноценности, от одиночества, от ощущения себя изгоем общества.
Другой потребностью высшего уровня является потребность в уважении, признании и престиже своей личности. Деньги не всегда являются важным мотивом поведения для людей творческого труда и руководителей, более важными являются сама работа и социальный престиж. Хотя, будем откровенны, как следствие высокого авторитета, уважения, престижа обычно появляются и деньги, высокий уровень материального благополучия.
Высшей потребностью индивидуума, по Маслоу, является стремление человека к самовыражению, к личной власти.
Основным побудительным мотивом его деятельности является потребность в самоутверждении получении реальной власти путем создания своей процветающей фирмы (частная империя) или достижении победы всегда и во всем, а размер прибыли служит лишь конкретным показателем этой победы. Власть в этом случае проявляется в возможности диктовать свою волю другим лицам и подчеркивает социальное неравенство в обществе. И, наконец, важным мотивом предпринимательской активности является радость творчества, удовольствие от хорошо выполненной работы, что бывает важнее экономического результата и свидетельствует о психическом здоровье личности. Ясно, что вполне естественное стремление человека к реализации его потенциальных возможностей к самосовершенствованию, творчеству, независимости, попытки «познать самого себя» и усердно работать «над диким камнем своей души» заслуживают уважения и понимания. Если хочешь познать человека – дай ему власть. Ничто так не деформирует душу человека, как власть, и не случайно, по Маслоу, самоутверждение, власть занимают высшую иерархическую ступень пирамиды приоритетов потребностей человека.
Однако следует помнить, что пирамида Маслоу лишь модель потребностей, причем весьма упрощенная.
Теория ЕRG К. Альдерфера возникла в конце 1960-х годов на основе модернизации теории потребностей А. Маслоу. Она выделяет три группы потребностей:
– потребности существования (физиологические и физические),
– потребности связи (социальные),
– потребности роста (личностные).
Указанные потребности определенным образом соотносятся с пирамидой Маслоу.
Однако, если по Маслоу развитие потребностей идет снизу вверх, и в каждый конкретный период действует какая-то одна потребность (является доминирующей), то согласно Алдерферу несколько потребностей могут действовать одновременно. Другое отличие состоит в том, что по Алдерферу невозможность удовлетворить потребность более высокого порядка (например, потребность в уважении и развитии) сопровождается усилением потребностей более низкого характера (например, чрезмерными потребностями в приобретении предметов роскоши и т.п.) . Данная теория является полезной для практики управления, она открывает дополнительные возможности мотивации персонала и знает основу для поиска эффективных форм мотивации в условиях ограниченных ресурсов организации.
Фредерик Герцберг, продолживший работу Абрахама Маслоу, создал в 1950 году специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Эта теория была создана Герцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами .
Факторы, которые вызывают удовлетворение, Герцберг назвал мотиваторами, а неудовлетворение – гигиеническими.
Гигиенические факторы (внешние условия работы) – заработная плата, условия труда, статус, качество руководства и т.д. – сами по себе не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.
Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом (достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность, ответственность, продвижение и т.д.). Грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны и подвижны. Заработная плата – фактор гигиены, но должностной рост предполагает ее рост.
Герцберг пришел к следующим выводам:
1) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
2) наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;
3) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного влияния;
4) максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
Данная теория может быть использована в практическом менеджменте, однако следует учитывать ее недостатки, неоднозначность оценки гигиенических и мотивирующих факторов, вероятностный характер их влияния, игнорирование индивидуальных особенностей работников и др.
Дэвид МакКлелланд предложил теорию приобретаемых потребностей мотивации, тесно связанную с концепциями обучения. Согласно его теории, потребности не расположены иерархически, не исключают друг друга, а приобретаются под воздействием жизненных обстоятельств, опыта, обучения, и влияние их на человека во многом зависит от их взаимовлияния.
МакКлелланд выделил наиболее важные вторичные потребности, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности:
v потребность во власти,
v в успехе,
v принадлежности,
v избежании неприятностей.
МакКлелланд утверждал, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе, принадлежности; на их основе возникает четвертая потребность – в избежании неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей. Однако у сотрудников данные потребности выражены по-разному, существуют в различных комбинациях и зависят от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека. Эти потребности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены определенным колебаниям.
Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, в готовности отвечать за работников. Эти люди стремятся к руководящей должности: обладают высоким самоконтролем, более преданы организации; увлечены делом и работают, не считаясь со временем.
Анализируя различные способы удовлетворения потребности во власти, Д. МакКлелланд в своей работе «Два лица власти», вышедшей в 1970 году, отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать»
Человек, ориентированный на потребность в успехе:
v обычно желает автономии;
v готов нести ответственность за результаты своей работы;
v стремится регулярно получать информацию о конкретных результатах работы;
v отличается большей организованностью и способностью предвидеть и планировать свои действия;
v ставит достижимые цели;
v избегает необоснованного риска;
v получает удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.
Эту потребность можно развивать и использовать для повышения эффективности работы, давая соответствующие задания работнику.
Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Работники достигают успехов в работе за счет выполнения заданий, связанных с высоким уровнем социального взаимодействия и хорошим межличностным отношением .
Таким образом, все содержательные теории мотивации ориентируют руководителя на необходимость удовлетворять потребности работников, предлагая им адекватные формы трудовой деятельности. Они описывают схожую структуру потребностей, но при этом между ними есть принципиальные отличия. Основное различие между вышеуказанными теориями заключается в том, что МакКлелланд выделяет потребности, приобретаемые у общества, Маслоу предлагает иерархическую систему статических потребностей, Альдерфер – гибкую трехуровневую классификацию, Герцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы.
Графическое сравнение четырех содержательных теорий мотивации приведено на рисунке 6.4.
Заслуга теоретиков, разработавших содержательные теории мотивации, состоит в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности и показали их взаимосвязь.
Однако эти теории не способны объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Ф. Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления персоналом. Каждая из этих теорий дает руководителям определенное понимание поведения человека и его деятельности.
Приступая к выполнению того или иного рабочего задания, человек ожидает, что, выполнив его, он получит некое вознаграждение, и, естественно, соотносит его субъективную ценность с усилиями, которые он должен приложить для выполнения данной работы. Эти соображения легли в основу теории трудовой мотивации, разработанной американским исследователем Виктором Врумом.
Теория В. Врума получила название «Теории ожидания». Развивая идеи предшественников, ученый дополнил и существенно развил представления о трудовой мотивации. Не случайно одна из его наиболее известных книг, вышедшая в 1964 году, называлась «Работа и мотивация».
В. Врум попытался дать детальное и системное описание структуры процесса труда и его мотивов. Ученый исходил из того, что, приступая к работе, человек думает прежде всего о том, что он должен сделать, т.е. о результате первого порядка. Определив, что нужно сделать, он оценивает свои усилия, необходимые для того, чтобы добиться нужного результата в работе. При этом человек, во-первых, думает о том, в какой степени он контролирует ситуацию. Другими словами, человек оценивает вероятность взаимосвязи между своими усилиями и результатом работы. Во-вторых, он стремится представить то, что же он может получить, вследствие достижения определенного результата, т.е. результат второго порядка. Однако само действие необязательно может привести к желаемому для человека результату. Это лишь вероятность. Возможную степень связи между результатами действия и их последствиями В. Врум обозначает термином «инструментальность». По сути, речь идет о вероятности, показывающей степень связи между достижением определенного результата и последствием, которое может иметь для работника некую ценность, быть как желательным, так и неприятным. Поэтому вероятность оценивается в диапазоне не от 0 до 1, а в диапазоне от - 1 до + 1 (работник может получить премию, не получить её или быть оштрафован). Указывая на это обстоятельство, В. Врум выделяет важную особенность человеческой мотивации – оценку вероятности последствий.
Анализ трудовой мотивации, опирающийся на теорию ожидания, показывает, что для успешной мотивации сотрудников необходимо:
Определить, какого рода поощрения ценит каждый работник,
Определить желаемый уровень выполнения работы,
Сделать так, чтобы этот уровень был достижим,
Надежно связать ценимое людьми вознаграждение с результатами работы.
В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Б. Скиннера и А. Бандуры. Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного поведения.
Поощрение (подкрепление) – очень важный принцип обучения. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление – внешней. Таким образом, позитивное подкрепление – это все, что увеличивает силу отклика, т.е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения.
Применение наказания обычно дает установку не делать чего-то. Это достаточно противоречивый метод модификации поведения. Тем не менее, в ситуациях, когда издержки ненаказуемости перевешивают преимущества, наказание может явиться единственно правильным решением. Наказание использовалось и будет использоваться как метод изменения поведения.
Теория справедливости С. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу время, рабочие усилия, объем произведенной протекции и т.д. Результат – это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Важно иметь в виду, что теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат – вклад других людей.
При этом возможны три варианта оценки таких сравнений: недоплата, справедливая оплата, переплата.
Ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат – вклад меньше, чем соотношение результат – вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды неудовлетворенности раздражения. Ощущение переплаты у человека возникает тогда, когда его отношение результат – вклад меньше, чем отношение результат – вклад объекта сравнения. Люди, которым, по их мнению, переплатили, испытывают чувство неловкости или вины. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций (чувство вины и обиды), возникающих при несправедливой оценке их труда. Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия для того, чтобы работники воспринимали систему управления как справедливую:
· лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов надбавок и т.п.),
· выявлять все возможные виды несправедливости,
· постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасти и т.п.) .
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудника чувства несправедливой оценки его труда путем сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе .
В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей .
Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов персонала. Факторы мотивации персонала делятся на внешние и внутренние .
Внутренние факторы мотивации персонала:
- Мечта, самореализация
- Идеи, творчество
- Самоутверждение
- Убежденность
- Любопытство
- Здоровье
- Личный рост
- Потребность в общении
Внешние факторы мотивации персонала:
- Деньги
- Карьера
- Статус
- Престижные вещи
- Эстетика быта
- Возможность путешествовать
Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.
Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.
Материальная мотиваторы персонала
Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты .
1. Комиссионные . Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая мотивационная схема. Суть этой мотивационной схемы в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" мотивационной схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.
2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей . Это наиболее распространенный тип мотивационных планов. Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.
Нематериальные мотиваторы персонала
Под нематериальной, а точнее, нефинансовой мотивацией персонала подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.
1. Льготы, связанные с графиком работы . Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы.
2. Материальная нефинансовая мотивация персонала. В этот блок входят все материальные мотиваторы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
3. Различные общефирменные мероприятия , не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям. Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды.
4. "Вознаграждения-признательности" . Эта категория нематериальной мотивации персонала является самой значимой. Это элементарные комплименты сотрудникам за их работу, фотографии лучших сотрудников на видных местах, упоминание о достижениях в газете компании.
5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
6. Мотивация персонала, связанная с изменением рабочего места . В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики, а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов предприятия. Поэтому мотивация персонала в компании должна регулярно анализироваться. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах и слабых сигналах отсутствия мотивационного менеджмента на предприятиях, комплексную систему мотивации персонала и уметь правильно применять мотиваторы персонала.
Презентация тренинга МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Разработал новую версию анкеты для оценки удовлетворенности сотрудников. Теперь вопросник включает 40 факторов (мотивов), способных повлиять на трудовую мотивацию, или, напротив, демотивацию людей . Все факторы условно разделены на шесть групп: денежные, натуральные, моральные, организационные, патерналистские, управленческие.
- Денежные мотивы – это все, что связано с получением и зарабатыванием денег в организации.
- Натуральные мотивы – разнообразные материальные блага и льготы, которые человек гарантированно получает или своим трудом достигает в организации.
- Моральные мотивы – это все, что связано с признанием заслуг, ростом статуса и уважения, созданием положительного эмоционального климата в организации.
- Организационные мотивы – это факторы, связанные с самой работой, ее характером и содержанием, организацией труда на предприятии.
- Патерналистские мотивы – стабильность, гарантии, внимание, забота о сотрудниках.
- Управленческие мотивы – возможность влиять на результаты своего труда и работы организации, участие в управлении предприятием.
Для оценивания удовлетворенности сотрудников каждому респонденту предлагается заполнить следующую таблицу:
Инструкция по заполнению:
- Прочитайте внимательно список трудовых мотивов (характеристик работы).
- Уточните содержание непонятных характеристик (если необходимо).
- Оцените (в баллах от 0 до 10), насколько для вас важна каждая характеристика работы – в какой степени она вообще влияет на вашу удовлетворенность (от 0 – «совсем неважно» до 10 – «критически важно»).
- Далее оцените по десятибалльной шкале свою удовлетворенность по каждой характеристике работы, поставив любой знак в соответствующей клетке таблицы.
Обработка результатов оценивания происходит по следующему алгоритму:
1. Суммируем оценки важности всех мотивов (второй столбик таблицы).
2. Оценка важности каждого мотива делим на полученную сумму и получаем веса характеристик (их сумма должна быть равна 1).
3. Веса мотивов умножаем на оценку удовлетворенности по каждому мотиву и складываем.
4. Полученная оценка – индекс удовлетворенности (от 0 до 10) – показывает уровень удовлетворенности сотрудника.
6. Определяем локальные индексы удовлетворенности сотрудников по отдельным факторам (по категориям персонала, подразделениям и организации в целом).
7. Оформляем результаты оценивания (в виде таблиц или диаграмм).
Данная методика позволяет оценить удовлетворенность сотрудников с учетом более широкого перечня факторов и структуры трудовой мотивации сотрудников, поскольку каждый фактор в итоговой оценке учитывается с некоторым относительным весом, отражающим важность данного фактора для данного человека. Это дает более точные результаты по сравнению с известными методиками. Можете использовать этот вопросник в своей работе.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 13 марта 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Мотивы являются движущей силой и стимулом в деятельности людей, множество мотивов строят поведение человека, направляют его к достижению поставленных им целей. Мотивы дают большую энергию человеку для достижения цели, чем, если бы их не было.
Мотивация - это набор мотивов человека, активизирующих его поведение для достижения поставленной цели, а также полного или частичного удовлетворения потребности.
Мотивы являются неотъемлемой частью жизни человека, т. к. они дают ему силы в стремлении выполнить поставленные перед ним задачи, удовлетворить свои потребности, вызванные его деятельностью. Мотивы это причины, стимулы, побуждающие человека к активности. Мотив - это цель, которая стоит перед человеком. Мотивы влияют на поведение человека в социальной системе и выражаются как в материальных, так и в духовных благах, к которым стремится человек. Мотивы играют большую роль, как в рабочей, так и в повседневной жизни. Работнику, не имеющему мотивацию довольно тяжело справляться со своими должностными обязанностями. Он, как правило, просто выполняет норму, поставленную перед ним руководством. Отсутствие мотивации у работника сказывается на том, что его потенциал, квалификация, творческие силы, которые влияют на производительность в организации, не используются в полную силу.
Мотивы подразделяются на внутренние и внешние мотивы. Так к внутренним мотивам относится желание человека получить удовлетворение от того объекта который он уже имеет в своем распоряжении или сохранить его. Также он может и не быть им удовлетворенным и желать избавиться от него. Внешние мотивы это те, которые человека сподвигают к обладанию предметом, который не находится в его распоряжении. Также и наоборот стремление избежать обладанием им.
Мотивы у каждого человека строятся, прежде всего, на его личном «кодексе», состоящий из таких факторов, как его социальное положение, религиозные и духовные ценности, благосостояние, семейное положение и др.
Как процесс мотивацию можно разделить на шесть стадий:
1. возникновение потребности;
2. нахождение пути устранения потребности;
3. определение плана действий;
4. осуществление действий;
5. получения удовлетворения за проделанную работу;
6. полное или частичное устранение возникшей потребности.
Представленные стадии это полный процесс, который проходит человек, но это не значит, что все эти стадии четко разграничены это больше логичная цепочка строящееся в голове человека.
Мотивация как инструмент побуждения работников к выполнению поставленных задач должен присутствовать в арсенале каждого менеджера. Управленец должен правильно и четко понимать, что побуждает его сотрудников к труду, что он должен использовать для создания благоприятного климата в коллективе. Менеджер также должен уметь найти подход к личности каждого своего работника. Отсутствие каких-либо форм вознаграждений, построенных на основе проделанной работы, серьезно сказывается на мотивации персонала. К вознаграждениям относятся различные награды, почести, признания руководством, премии, денежные вознаграждения, подарки. Большинство работников нуждается в признании своего начальства.
Различные мотивационные факторы являются важным инструментом любого менеджера, который позволяет эффективно направлять работу персонала на выполнение задач, стоящих перед организацией. Управленец для мотивации своих работников может применять разнообразные факторы мотивирования. Так делегирование полномочий от руководителя своему подчиненному является распространенным видом мотивирования. Работник, получая доверие от начальства, чувствует признание и свою востребованность, что дает ему уверенность и силы для эффективного выполнения работы. Рост по карьерной лестнице, вознаграждения за проделанную работу, грамоты, создание благоприятной атмосферы на рабочем месте персонала, предоставление внеочередного отпуска для решения личных проблем работнику являются мотивационными факторами, позволяющие менеджеру грамотно стимулировать свой персонал для эффективного выполнения работы. Человек, получающий поощрения от руководителя получает с этим удовлетворение от проделанной работы, он еще лучше стремится выполнить свою работу в будущем. Работник, который полностью удовлетворен своей работой, чувствующий признание и свою необходимость в коллективе, проявляет инициативу, предлагает какие-либо новации, использует свой потенциал и творческие силы в выполнение не стандартных задач.
Существует ряд методов мотивации сотрудников организации. Такие методы должны распространятся на всех сотрудников предприятия. К методам мотивации относятся:
1. Административные методы. Здесь предполагается, что такие методы должны влиять на такие мотивы осознанного поведения сотрудника как чувство долга, дисциплина, относить себя к культуре данной организации. В систему административных методов входит:
· Организационно-стабилизирующие методы: устав фирмы, законы, какие-либо правила;
· Организационные методы воздействия: нормирование труда, регламент, инструкции, схемы;
· Организационно-распорядительные методы: приказы распоряжения.
· Дисциплинарные методы: различного рада формы ответственности.
2. Экономические методы мотивации. Здесь развитие организации достигается благодаря различного рода экономическим механизмам. Посредством, которых происходит стимулирование всех или выборочных сотрудников предприятия.
3. Социально или морально психологические методы мотивации. Здесь методы мотивации направлены на межличностные отношения и строятся на основе морально психологических факторах поведения работника организации. Они ориентированы на моральный климат на рабочем месте, на ценности персонала. Эти методы основываются на моральном стимулировании. В состав методов входит:
· Создание и формирование групп из персонала;
· Пример руководителя сотрудникам;
· Участие в управлении;
· Применение поощрений;
· Социальное предоставление защиты сотрудникам.
4. Духовно-нравственные методы мотивации. Эти методы крайне редко применяемы на предприятиях. Здесь предполагается создание какого-то идеала фирмы и следование к нему посредством пропаганды.
Существуют такие способы мотивации людей как:
· Стимулирование - воздействие не на саму личность человека, а на какие-то внешние факторы посредством благ.
· Принуждение. Здесь происходит воздействие на сотрудника посредством власти и угрозы ухудшения вознаграждения при его неисполнении действий.
· Побуждение. Этот способ мотивации основывается на морально психологическом воздействии на человека посредством его убеждения, внушения информации.
Стимулирование является косвенным способом мотивирования сотрудника. Принуждение и побуждение являются прямыми способами воздействия на работника.
Менеджеры в своей работе постоянно ищут универсальную модель управления персоналом. Сюда входит и поиск четкой модели мотивации, но таковой определенной модели не существует. Невозможность таких конкретных моделей обуславливается множеством потребностей людей, а также индивидуальностью каждого человека. Поэтому управленцы стараются использовать различные известные теории мотивации, находить индивидуальный подход к работникам. Все же существуют известные признанные теории мотивации, которые позволяют создавать менеджерам модели, строящиеся на основе общих черт людей. Мотивационные теории разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории основываются на изучении потребностей людей, являющиеся теми внутренними мотивами, которые определяют поведение людей и движут ими в их деятельности. Сторонниками содержательных теорий являются А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг, К. Альдерфер. Процессуальные теории напротив основываются на изучение мотивационного процесса поведения людей обоснованное внешними воздействиями. Сторонниками процессуальных теорий являются В. Врум, С. Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер.
Теория известного психолога Абрахама Маслоу - это концепция иерархии потребностей, которую еще называют пирамидой потребностей (рис. 1). А. Маслоу выделил пять групп потребностей, которые испытывает человек, удовлетворяя каждую группу потребностей одну за другой, при этом он может остановиться на любом уровне. А. Маслоу указывал, что удовлетворяя потребности находящиеся у основания пирамиды, у человека появляются новые потребности, находящиеся на более высоком уровне пирамиды.
Это не значит, что человек должен полностью удовлетворять нижестоящую потребность, если он хочет достигнуть более высокий уровень потребностей. Все зависит от его личности и тех внутренних желаний, которые он собирается удовлетворить на данный момент.
Пять уровней иерархии потребностей:
1. Физиологический или материальный. Это врожденные потребности людей в пище, воде, жилье, которые человек должен удовлетворять в повседневной жизни.
2. Безопасность. Так же как и физиологические эти потребности являются врожденными. Они выражаются в том, что человек стремится быть в привычном стабильном и покойном состоянии. У работников компании такая потребность выражается в том, что они хотят социальной гарантии, стабильности на рабочем месте, противятся каким-либо нововведениям в рабочий процесс.
Рисунок 1. Иерархия потребностей А. Маслоу
3. Социальный. Человек как существо социальное нуждается в общении и причастности к коллективу. Он стремится находиться в группе единомышленников и быть ей полезной. Так у работника возникает потребность в причастности к рабочему коллективу, группе. Находясь в рабочих группах человек, стремится иметь дружеские отношения со своими коллегами.
4. Признание. Потребность в признании это потребности человека в личных достижениях, самоуважении, компетентности, а также в признании от окружающих его людей. У сотрудника организации также есть потребность в уважении его со стороны коллег. Это уважение он стремиться получить благодаря своим профессиональным качествам, навыкам и опыта работы в организации.
5. Самовыражение. Человек удовлетворив все предыдущие уровни потребностей, стремится к вышестоящей потребности, а именно в самовыражении или самореализации. Так работник благодаря своему потенциалу, творческому мышлению и жизненному опыту стремится к самоутверждению и «могуществу».
Теория А. Маслоу серьезно повлияла на аспект управления в компаниях. У этой теории есть, как и противники, так и последователи.
Последователь А. Маслоу К. Альдерфер в своей теории также предлагает уровни потребностей человека, но он считает, что достаточно трех уровней потребностей:
· существование.
Потребность в существовании выражается в стремление человека обеспечить себя в физиологических потребностях и находиться в безопасности, что сходится с первыми двумя уровнями А. Маслоу.
Потребность в связи отражает социальную сущность человека: нахождение его в группе, быть семейным человеком. Приобретение стабильных отношений с коллегами на работе тоже относится к этой группе. Этот уровень потребностей соотноситься с тремя уровнями А. Маслоу: безопасности, причастности и признании.
Потребность в росте также соотноситься с двумя уровнями потребностей А. Маслоу: признания и самовыражения. Человек стремится получить признание от окружающих за счет своих достижений, а также добиться большего за счет своих навыков и опыта.
В принципе на всю схожесть теорий А. Маслоу и К. Альдерфера в них есть принципиальное различие: если у А. Маслоу потребности могут удовлетворяться, строга от нижнего уровня к верхнему, то у К. Альдерфера потребности могут удовлетворяться человеком от нижнего уровня к высшему, так и от высшего к низшему, если потребности верхнего уровня не удовлетворяются.
Довольно интересной содержательной теории потребностей является теория Дэвида МакКлелланда: приобретенные потребности. Она включает такие потребности:
· достижения
· соучастия
В этой теории Д. МакКлелланд подчеркивает, что эти потребности не являются врожденными. Эти потребности сравнимы с высшими уровнями А. Маслоу.
Потребность в достижении отражает стремление человека выполнять цели, которые часто он сам ставит перед собой. Часто работники с такой потребностью берут тяжелую работу и стремятся выполнить ее эффективнее, чем другие. Они стремятся достигнуть больших высот.
Потребность в соучастии выражает желание человека быть причастным к делам группы единомышленников или рабочей группе. Человеку необходимо ощущать себя нужным коллективу. Работника с такой потребностью характеризует его активность внутри персонала, его желание выделиться и его эффективность работы.
Потребность во власти также является приобретенной. Человек на основе жизненного опыта желает подчинить окружающие его процессы, людей. Так работник стремиться достигнуть власти, получить полномочии для управления деятельностью персонала. Он старается брать на себя ответственность за разрешения задач и достижения целей компании.
Двухфакторную теорию потребностей Ф. Герцберг выдвинул на основе исследований, которые он провел с помощью бухгалтеров и инженеров, привлеченных им к этим исследованиям. На основе полученных данных он разбил потребности на две группы, а именно на «гигиенические» и мотивационные. Ф. Герцберг к группе мотивационных потребностей отнес: карьерный рост, признание, личные успехи, достижения, рост квалификации. К «гигиенической» группе он относит вознаграждение, заработную плату, поощрения, условия окружающей среды, стабильность, гарантии. Группа «гигиенических» факторов показывает удовлетворенность работника от рабочего процесса, климата в персонале. Мотивационные же факторы дают возможность работнику стремиться к росту по службе. Работник удовлетворенный этими группами потребностей старается выполнять эффективно свою работу и быть полезным организации.
Ф. Герцберг делает упор в своей теории на то, что «гигиенические» факторы персонал не мотивируют, но создают предпосылку к мотивации и только наличии мотивационных факторов ведет к мотивации трудиться и выполнять работу эффективно, при условии, что «гигиенические» потребности удовлетворены полностью или частично.
Приведенные содержательные теории имеют общие черты. Все уровни и группы потребностей, которые привели ученные, схожи. Так, например, уровни Ф. Маслоу физиологические и безопасность схожи с уровнем существования К. Альдерфера и «гигиеническим» уровнем Ф. Герцберга. Каждая же теория имеет свои отличия.
Процессуальные теории отражают то, что на поведение человека влияют не только потребности, но и ожидания от окружения и выбранного им пути. Существует пять распространенных процессуальных теорий:
· ожиданий;
· справедливости;
· постановки целей;
· смешанная теория справедливости и ожиданий;
· партисипативного управления.
В теории ожиданий В. Врума уделяется внимание тому, готов ли человек затратить некие усилия для достижения целей, чтобы получить справедливое вознаграждение. Он стоит перед выбором типа поведения для достижения цели. В этой теории процесс мотивации основывается на таких важных факторах, как валентность, результат и ожидание, которые анализируются.
Результат в теории В. Врума разделен на две группы. Первая группа показывает количественные и качественные показатели работы. Вторая группа связана с вознаграждениями за проделанную работу.
Ожидание показывают то, какой результат человек ожидает от проделанной работы. Так если от человека зависит результат, то ожидание принято считать равной единице, если же от него результат не зависит, то и ожидание равно нулю.
Валентность здесь показывает, какое значение для человека имеет результат. Так если результат ценен, то валентность положительна, если результат безразличен человеку, то валентность равна нулю, если результат негативен, то валентность отрицательна.
Смысл теории В. Врума заключается в том, насколько ожидания человека от результата будут соответствовать его ожиданиям получения достойного вознаграждения.
Другой распространенной теорией является теория справедливости С. Адамса. Она основывается на том, что человек стремится к равенству в отношениях, в вознаграждениях, условиях труда и др. Человек стремится к тому, чтобы к нему относились также как к его окружению. Для работника важно, чтобы его труд оценивался так же, как и его коллег. Работник, сравнивая свою деятельность с деятельностью коллег, опирается на субъективные оценки. По мнению управленцев, если работник не чувствует равенства, то он более эффективнее старается выполнять работу. Нельзя считать это мнение полностью верным, как правило, деятельность работника зависит от личности самого человека. Если работник не будет ощущать равенства и справедливости к нему, то он скорее начнет снижать активность и интенсивность работы в своей деятельности, до того момента пока не будет получать справедливого вознаграждения.
Смыслом теории С. Адамса является то, что человек будет снижать активность до того уровня, которому будет соответствовать, получаемое им вознаграждение.
Постановка целей также является процессуальной теорией. Эту теорию предложил Эдвин Лок. Он утверждает, что поведение человека строится на основе целей, которые перед ним стоят. Выполняя поставленные цели человек стремится получить результат и от того будет ли он положительным зависит удовлетворенность этого человека.
Предполагается, что выполняя различные задачи, перед работником встают такие вопросы, как сложность, специфика, приемлемость и приверженность к цели, т.е. весь процесс мотивации (табл. 1).
Главным и последним шагом всего этого процесса и логическим концом будет являться конечный результат и достижение цели. Получение или неполучение удовлетворенности работником от устранения потребности будет зависеть от самого результата. Здесь удовлетворенность будет зависеть от его внутренних ощущений, объективных оценок проделанной работы и реакции работника на оценки, которые будут выставлены его окружением: коллег и работодателей.
Таблица 1. Факторы процесса мотивации по Э. Локу.
|
Сложность цели |
Специфика цели |
|
Сложность цели |
Специфика цели |
|
От сложности цели зависит готовность работника и его квалификационные данные для выполнения работы. Если задача, стоящая перед работником сложная, то считается, что выполнив ее, он получит большее удовлетворение, чем от простой задачи. |
От того как точно задана цель зависит эффективность и точность ее выполнения. Чем четче оговорена и задана в определенные рамки цель, тем конкретнее будет результат труда работника. |
Модель мотивации Портера-Лоулера. Эдвард Лоулер и Лайман Портер в своей модели мотивации объединили теории ожиданий и справедливости. Процесс мотивации предложенной ими теории включает пять факторов:
· затраченные усилия;
· восприятие;
· полученные результаты;
· вознаграждение;
· степень удовлетворенности.
По теории Портера-Лоулера результаты, которых достигает работник, зависят от тех усилий, прикладываемых им к выполнению работы. Прилагаемые усилия же будут зависеть от того размера вознаграждения, которое он ожидает получить. Свои потребности, по мнению Портера-Лоулера, человек удовлетворяет посредством вознаграждение, которое должно зависеть от результатов, полученных человеком. Л. Портер и Э. Лоулер утверждают, что удовлетворенность работника наступает благодаря эффективной работе и достижению положительных результатов, которые ведут к справедливому вознаграждению со стороны руководства. Так согласно модели они делают важный вывод: «результативный труд ведет к удовлетворению».
Концепция партисипативного управления гласит, что человек получает удовлетворение, если он чувствует себя причастных к внутриорганизационным процессам. Работник, которому представляется все условия для эффективного выполнения своих обязанностей, чувствует признание со стороны коллег и руководства, он старается выполнять работу интенсивнее. Партисипативное управление способствует раскрытию потенциала человека в полной мере.
В область мотивации людей свой вклад также внесли отечественные ученные: Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Нужно отметить, что их выводы в области мотивации не относились к производственной сфере, их изучение мотивации людей базировалось в педагогической области.
Л.С. Выготский утверждал, что психология человека строится из низших и высших параллельных уровней развития. Так по его теории к низшему и высшему уровню относятся соответственно потребности низкого и высокого уровня. Л.С. Выготский также утверждает, что к потребностям низшего уровня относятся материальные потребности, а высшему уровню соответствую потребности нематериальные. Он делает вывод, по которому определяет, что потребности низшего и высшего уровня развивались обособленно друг от друга, но в тоже время они вместе влияют на поведение человека.
Несмотря на то, что научные выводы Л.С. Выготский получил, изучая педагогическую деятельность, его исследования можно применить и на производственных предприятиях.
Наиболее известной и распространенной моделью мотивации является модель Д. Мак-Грегора, который предложил разно полюсную теорию «Х и Y». Это теория мотивации была разработана им для предпринимательства, но нельзя отрицать, что она подходит и другим сферам деятельности. Профессор Мичиганского университета Д. Мак-Грегор предложил разделить работников на две группы: Х и Y. Так к группе Х он отнес авторитарный стиль управления. Работники этой группы ленивы, не любят ответственности, не добросовестны. По мнению Д. Мак-Грегора для таких работников нужен строгий контроль. По теории Х:
1. Руководитель должен заставлять работать и контролировать своих сотрудников.
2. Работники не берут на себя инициативу и нетрудолюбивы.
3. Большинство сотрудников хотят, чтобы ими руководили.
4. Работники не используют своих творческих способностей, и не хотят повышать свою квалификацию.
Теория Y полная противоположность теории Х. Работники, относящиеся к группе Y это трудолюбивые, инициативные, с высоким творческим потенциалом люди. Д. Мак-Грегор считает, что для этой группы людей должен быть создан демократический стиль правления. Эта теория сходна с исследованиями, которые проводил Э. Мейо в 30-40е годы. По теории Y:
1. Работник любит брать на себя инициативу, ответственность за выполнение работы.
2. Такие работники не нуждаются в тотальном контроле.
3. Работники с удовольствием работают и разрешают задачи, стоящие перед ними.
4. Работники обладают творческим потенциалом, который используют при выполнении своей работы.
Д. Мак-Грегор утверждает: «Человек - это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, - как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рождения и до смерти. Человек постоянно пытается - работает, если хотите, - удовлетворить свои потребности… Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения! Этот факт имеет чрезвычайную значимость. Он не рассматривается в «Теории X» и, следовательно, обычно не принимается в учет при управлении людьми».
Теория Мак-Грегора не проявляется в чистом виде в организациях, она больше имеет комбинированный вид. Знание этой концепции важно в современной рыночной экономике. Эта теория показывает менеджеру, какой стиль управления и в какой степени стоит применять по отношению к сотрудникам.
Теория Z Оучи еще одна из моделей мотивации персонала. Так она строится на ценностях, которые сформированы сложившимися традициями, руководством и коллективом. Мотивация здесь должна исходить из ценностей всего коллектива сотрудников компании. Признаками такой компании является пожизненный наем, гарантии со стороны компании, возможность карьерного роста. От каждого сотрудника требуется участие в деятельности организации, доверие коллегам и руководству. На этом строится клановость в компании. Для такой компании характерна забота о своих сотрудниках и возможность удовлетворения их потребностей. Главным смыслом теории Оучи является коллективное мотивирование всего персонала компании.
Из современных теорий мотивации успехом пользуется теория Ш. Ричи и П. Мартина специалистов по персоналу. Они провели изучение уже известных мотивирующих факторов и на их основе разработали мотивационный тест и добавили к имеющимся факторам новые. Они выявили, что для разных групп работников используются определенные мотиваторы. Так наиболее известные мотивационные факторы это:
· креативность;
· признание;
· общение;
· влиятельность;
· карьера.
Еще одной современной теорией является теория подкрепления Е. Торндайка. Его теория строится на основании наказания и поощрения. Так он утверждает, что работник наказанный становится недоброжелательным, враждебным. Вероятность повторной деятельности в этой ситуации снижается. В случае же поощрения работник становится более открытым. Здесь человек скорее повторит успех, чтобы быть снова поощренным своим руководством.
Все теории мотивации, предложенные в разных интерпретациях, направлены на то, как мотивировать человека и посредством чего это сделать. Каждая теория предлагает свой подход к мотивированию человека и имеет как преимущества, так и недостатки. Современные теории также пытаются ответить на вопрос: «как мотивировать человека?». На данное время нет такой идеальной модели мотивации, которая отвечала бы всем требованиям современного менеджмента, но современные менеджеры пытаются найти и создать более универсальную модель, которая отвечала бы условиям его объекта управления. Методы проб и ошибок становятся повседневной работой менеджеров по нахождению эффективной модели мотивирования.
При разработке модели менеджер должен в первую очередь видеть проблемы коллектива, знать личностные проблемы своих непосредственных подчиненных, знать внешнюю ситуацию, обстановку у конкурентов. Моделирование мотивации персонала это довольно сложный процесс, стоящий перед руководством фирмы. Выбор не подходящей модели может серьезно повлиять на производительность сотрудников и главное на эффективность деятельности организации. Поэтому важно знать и уметь применять уже приведенные теории мотиваций.
Введение 3
1Мотивация и мотивационные состояния 4
2 Теории мотивации 7
2.2 Процессуальные теории мотивации 9
3 Построение сбалансированной мотивационной программы 11
4 Типовые способы мотивации персонала 18
Заключение 22
Список используемой литературы 24
Введение
Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.
Цель данной работы – изучить основы мотивации персонала в организации и рассмотреть применение мотивирования сотрудников на практике.
Изучить методы мотивирования персонала;
1 Мотивация и мотивационные состояния
Мотивация - это обусловленное актуализированной потребностью возбуждение определенных нервных структур (функциональных систем), вызывающих направленную активность организма.
Все мотивационные состояния являются модификацией потребностных состояний. К мотивационным состояниям относятся:
Интересы;
Желания;
Стремления;
Намерения;
Влечения;
Установки.
Интерес – эмоционально насыщенная направленность на объекты, связанные со стабильными потребностями человека. Интерес проявляется в повышенном внимании к объекту, имеющему устойчивую значимость. Интерес как психическое состояние существенно влияет на психические процессы, активизирует их.
В соответствии с потребностями интересы подразделяются:
По широте (ограниченные и разносторонние);
По устойчивости (кратковременные и устойчивые)
Широта и глубина интересов человека определяют полноценность его жизни. С интересами человека тесно связаны его желания, страсти и влечения.
Желание – мотивационное состояние, при котором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения. Желание представляет собой определенный этап вызревания потребности, соотнесение ее с целью и планом действий. Эпикур подразделил все желания на 3 группы:
1) естественные и необходимые (желание еды, питья, сна, отдыха);
2) естественные, но не необходимые (сексуальные желания);
3) желания ни естественные, ни необходимые (желания, связанные с честолюбием, жаждой славы, сласти).
Первые две группы желаний могут быть гипертрофированными, не знающими границ своего удовлетворения.
Страсть – это очень стойкое аффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека.
Страсть может быть положительной и отрицательной в зависимости от общественной ценности того, к чему стремится человек. Многие отрицательные страсти (напр. к азартным играм) ведут к деградации личности. Положительные страсти мобилизируют силы человека на достижение социально значимых целей (страсть к искусству, науке). Страстям наука и искусство обязаны открытиями, а душа – благородством.
Влечение - состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов. Влечения могут быть естественными и сформированными в социальных условиях. Естественные влечения не всегда осознаются. Они связаны с органическими процессами и лишь немного могут регулироваться сознанием.
Инстинктивные органические влечения:
Ориентировочные реакции;
Сексуальное влечение;
Голод (пищевое влечение);
Влечение материнства.
Мотивация человека может быть осознанной и подсознательной. Сознательная мотивация связана с намерением.
Намерение – сознательно принимаемое решение достичь определенной цепи с отчетливым представлением средств и способов действия. Намерения обладают динамическими свойствами – силой, напряженностью. Сознательным обоснованием намерения является мотив.
Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.
Мотив в отличие от мотивации – это то, что принадлежит самому объекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий.
Все малоосознанные импульсивные действия совершаются на основе установки. Установка - состояние готовности к определенному способу поведения в определенных ситуациях.
Представление о мотивации возникает при попытке объяснения, а не описания поведения. Это – поиск ответов на вопросы типы:
Для какой цели?
Ради чего?
Какой смысл?
Обнаружение и описание причин устойчивых изменений поведения и есть ответ на вопрос о мотивации содержащих его поступков.
Мотивация является непрерывным процессом выбора и принятия решения на основе взвешивания поведенческих альтернатив.
Мотивационные факторы (внутренние факторы) - вызывают чувство удовлетворения работой, это внутренние факторы удовлетворенности, направленные на:
Успех, достижение (факт достижения цели),
Продвижение по службе,
Признание и одобрение результатов работы,
Высокая степень ответственности за выполняемое дело,
Возможность творческого и делового роста,
Сама работа (насколько она интересна, содержательна)
Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Формула гласит:
[рабочая обстановка] + [мотивационные факторы] = состояние удовлетворенности;
[рабочая обстановка] - [мотивационные факторы] = нулевой эффект
Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.
2 Теории мотивации
Мотивационные теории
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Знаменитая пирамида включает пять групп потребностей: физиологические нужды; потребность в безопасности; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей; потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства; потребность в самоактуализации. Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня.
Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга . Предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов:
1) внутренние - потребность в признании, уважении, карьерном росте;
2) внешние - финансовый, условия труда.
Теория Y Дугласа МакГрегора . Противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека - естественное занятие (теория Y). И если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.
Концепция ERG Клейтона Альдерфера. Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергала необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
