Кайдзен предложения в офисе. Примеры внедрения

«Кайдзен», особенности:

Кайдзен охватывает все процессы, происходящие в компании от проектирования до сервисного обслуживания.
Кайдзен осуществляется каждым работником предприятия на протяжении всей работы в ОАО «КАМАЗ».
Кайдзен начинается с картирования потоков создания ценности, то есть с анализа ситуации «как есть».
Кайдзен осуществляется по методике PDCA (планируй, делай, контролируй, улучшай).
Кайдзен завершается созданием, изменением или совершенствованием стандарта работы.
В основе «Кайдзен» - командная работа межфункциональной группы.

«Кайдзен», значение:

Философия «Кайдзен» предполагает не просто однократное улучшение того или иного процесса, а постоянное, непрерывное совершенствование этого процесса на протяжении всего времени. Такой подход обеспечивает системность этой работы и не дает возможности остановиться на достигнутых результатах. Кайдзен позволяет существенно улучшить текущую ситуацию без существенных капиталовложений и коренного изменения технологии.

«Кайдзен», применение принципа на производстве:

Решение всех вопросов непосредственно в «Гемба». Постоянный анализ и мониторинг процессов и операций с целью выявления всех видов потерь, даже на уже улучшенных процессах, с привлечением персонала всех уровней. Постоянный контроль выполнения целей в области развития «ПСК» подразделения. Поддержание уже внедренных принципов и инструментов «ПСК». Сбор предложений на улучшения, контроль их внедрения. Совершенствование стандартов и строгий контроль за их выполнением. Визуализация происходящих изменений.

Что такое «Кайдзен-предложения»

«Кайдзен-предложения» - предложения, подаваемые работниками компании, направленные на:

улучшения в работе (повышение производительности),
улучшение условий труда (уменьшение монотонности, повышение безопасности),
экономию ресурсов (энергоносителей, материалов),
совершенствование рабочего места (повышение эффективности),
совершенствование инструментов и приспособлений,
устранение всех видов потерь,
повышение качества продукции.

Предложения на улучшения не дают экономический эффект, либо дают незначительный экономический эффект (до 10 тыс. руб.), либо условный экономический эффект, либо иной эффект, не имеющий финансового выражения.

Как подаются «Кайдзен-предложения»

Система подачи, рассмотрения и внедрения - предложение подается работником на специальном бланке своему непосредственному руководителю, или ответственному за развитие «ПСК». В бланке описывается суть проблемы, предлагаемое решение и ожидаемый эффект. Бланки находятся в местах, максимально доступных для персонала.

Руководитель принимает предложение, регистрирует в специальном журнале. В течение трех дней предложения рассматриваются, принимается решение о внедрении. В течение трех дней обоснованное решение доводится до работника. Принятое предложение должно быть внедрено в течение 30 дней. После подачи и после внедрения данные направляются в бухгалтерию для поощрения работника.

Что такое «Кайдзен-проекты»

«Кайдзен-проекты» - проекты, подаваемые работниками или группами работников, существенно улучшающие все аспекты деятельности предприятия, дающие экономический эффект.

Кайдзен-проекты делятся на 3 группы:

Малые Кайдзен-проекты - с экономическим эффектом от 10 до 30 тыс. руб.
Средние Кайдзен-проекты - с экономическим эффектом от 30 до 60 тыс. руб.
Крупные Кайдзен-проекты - с экономическим эффектом от 60 тыс. руб.

Кайдзен-проект оформляется по специальной форме. Составляется так называемый «паспорт проекта», в котором четко определяются входы и выходы проекта, сроки реализации, состав рабочей группы, подпроектные задания, ожидаемый эффект. Проект принимает непосредственный руководитель.

Проекты с эффектом до 30 тыс. руб. утверждает непосредственный руководитель, с эффектом более 30 тыс. руб. - руководитель организации. Все проекты строго регистрируются в базе данных организации. Срок утверждения проекта: непосредственный руководитель- сразу, руководитель организации в течение 3 дней. Срок согласования проекта не устанавливается. Срок внедрения проекта: 90 дней с момента утверждения. Внедрением занимается рабочая группа проекта.

1 Общие положения

1.1 Настоящее положение устанавливает порядок подачи и реализации кайдзен-предложений в рамках производственной системы предприятия.

1.2 Кайдзен-предложение — это предложение по улучшению производственного процесса.

1.3 Целью внедрения кайдзен-предложений является:

1.3.1 Вовлечение персонала в процесс непрерывного улучшения производственного процесса.

1.3.2 Снижение всех видов потерь. В первую очередь потерь производительности, к которым относятся любые действия, которые не увеличивают ценность продукта.

1.3.3 Поддержание производственного процесса в идеальном состоянии.

1.3.4 Повышение качества продукции.

1.4 Кайдзен-предложения подаются персоналом всего предприятия.

1.5 Кайдзен-предложение может быть рассмотрено и как рационализаторское предложение. В этом случае работник действует согласно «Положения о порядке подачи работником предприятия предложений по снижению затрат на производство»

2 Порядок разработки кайдзен-предложения

2.1 Кайдзен-предложения подаются персоналом всего предприятия по форме приложения А мастеру того производственного участка, на котором они могут быть реализованы.

2.2 Мастер рассматривает кайдзен-предложение, проверяет правильность и качество оформления бланка кайдзен-предложения, подписывает и передает начальнику цеха.

2.3 Начальник цеха передает кайдзен — предложение для рассмотрения начальнику технологического бюро (ТБ) цеха. Начальник ТБ цеха рассматривает правильность и достаточность предложенных мероприятий для реализации кайдзен-предложения, визирует его и передает начальнику цеха.

2.4 Начальник цеха визирует кайдзен-предложение и передает его для регистрации специалисту бюро по совершенствованию производства (БСП). Отклонённое кайдзен-предложение начальник цеха возвращает мастеру, указав причину отказа.

2.5 Специалист БСП регистрирует кайдзен-предложение в карточке учета электронного журнала учета кайдзен — предложений по цехам по форме приложения В, заполняет электронный бланк кайдзен-предложений по форме А, который можно открыть по гиперссылке из карточки учета, размещенного на сервере предприятия. Присвоенный порядковый номер специалист БСП записывает в бумажную форму кайдзен — предложение в поле заполняет дату в поле «Дата» и ставит свою подпись. Так же специалист БСП переносит информацию на лист учета кайдзен-предложений за текущий месяц журнала учета кайдзен — предложении по цехам.

2.6 Для предварительной оценки поступившего кайдзен-предложения специалист БСП рассылает уведомление o регистрации кайдзен-предложения в электронной форме всем заинтересованным руководителям дирекций.

2.7 Ежемесячно (при наличии предложений) собирается Совет по совершенствованию производства y Директора по производству (далее по тексту Совет). Протокол ведет специалист БСП. Конкретный состав совета устанавливается приказом генерального директора сроком на 1 год. Приказ на текущий год готовит начальник БСП не позднее 15 января.

2.8 В состав Совета входят:

Председатель Совета — Директор по производству;
Члены совета — заместитель Директора по производству
Представитель Технической дирекции (Технический директор, или Главный конструктор, или Главный технолог);
Представитель Службы Главного инженера (Главный инженер, или Главный энергетик, или Начальник ремонтно-строительного отдела);
Представитель Дирекции по закупкам (Директор по закупкам и логистике, или заместитель Директора по закупкам и логистике, или начальник отдела материально-технического снабжения;
Главный механик;
Начальник БСП.

2.9 Каждое кайдзен-предложение представляет начальник того цеха в котором оно было подано.

2.10 Совет анализирует представленные кайдзен-предложения и по результатам принимает решение о целесообразности внедрения кайдзен-предложения, дополняет или изменяет мероприятия для реализации кайдзен-предложения, устанавливает реальные сроки выполнения мероприятий ответственными службами, принимает решение о оформлении кайдзен-предложения как рацпредложения. В случае отсутствия единого решения y участников Совета или невозможностью принятия решения по каким либо другим причинам Совет собирается y Генерального директора.

2.11 Принятые к реализации кайдзен-предложения утверждает Директор по производству и передает в БСП для внесения мероприятий в электронный журнал «Доска решения проблем».

2.12 Отклоненные кайдзен-предложения передаются в БСП для архивирования. Информацию о отклонении кайдзен-предложения и причинах отклонения начальник цеха или лицо его заменяющее доводит до автора предложения.

2.13 Ежемесячно начальник цеха или лицо его заменяющее размещает информацию о выполнении, стадии реализации или отклонении кайдзен-предложений на цеховом стенде (в виде печатной копии с карточки учета журнала регистрации кайдзен-предложнений по цеху)

3 Порядок реализации кайдзен-предложений

3.1 Специалист БСП вносит все необходимые мероприятия, ответственных и сроки их исполнения в электронный журнал «Доска решения проблем» (приложение В) по дирекциям. Журнал «Доска решения проблем» отражает ход реализации кайдзен — предложений и решения проблем.

3.2 Два раза в месяц (15-го и 30-го числа) руководители дирекций или лица их заменяющие должны передать отчет о выполнении мероприятий указанных по их дирекции в электронном журнале «Доска решения проблем» в письменной или электронной форме в БСП.

3.3 Специалист БСП уточняет у начальников цехов информацию полученную из отчетов руководителей дирекций и вносит в электронный журнал «Доска решения проблем», в электронный журнал учета кайдзен-предложений.

3.4 Отчет формируется путем копирования страницы с мероприятиями из электронного журнала «Доска решения проблем» и внесением информации в графу «Отметка о выполнении».

3.5 Изменение сроков выполнения мероприятий может быть только по решению Директора по производству.

3.6 В случае если начальника цеха не устраивает качество выполненных работ, он сообщает об этом руководителю дирекции которая выполняла работы и специалисту БСП. Специалист БСП вносит знак «БРАК» в электронный журнал «Доска решения проблем» в графу «Отметка о выполнении».

3.7 Специалист БСП ведет учет выполнения мероприятий, реализации кайдзен-предложений и готовит информацию по невыполнению мероприятий за текущий месяц Директору по производству не позднее 1-го числа следующего месяца.

3.8 По реализованным кайдзен — предложениям специалист БСП заполняет лист «Отчет о выполнении» в электронном журнале учета кайдзен-предложений по форме Г.

4 Мотивация

4.1 За каждую идею, оформленную кайдзен — предложением и завизированную руководителем подразделения, автор предложения за текущий месяц получает единовременное вознаграждение. Размер вознаграждения утверждается приказом Генерального директора на 1год.

4.1.1 Учет выплат вознаграждений по кайдзен-предложениям ведет специалист Дирекции по персоналу в электронном журнале учета кайдзен предложений на листе «Карта учета оплаты кайдзен-предложений».

4.1.2 Специалист Дирекции по персоналу готовит приказ о выплате вознаграждения на утверждение Генеральному директору.

4.2 Если кайдзен-предложение было переоформлено согласно Положения о порядке поощрения работников предприятия за снижение затрат на производство, то после его внедрения по истечение шести календарных месяцев, планово-экономический отдел завода производит расчет суммы экономического эффекта. В зависимости от величины экономического эффекта, выплачивается вознаграждение в виде единовременной премии на основании приказа Генерального директора.

4.3 По окончании полугодия, Совет по совершенствованию производства подводит итоги подачи и реализации кайдзен предложений. В протоколе отражают авторов предложений с максимальным экономическим эффектом и авторов, подавших максимальное количество кайдзен-предложений равное или превышающее минимальный установленный уровень для работников. Минимальный уровень для работников устанавливается на текущее полугодие Советом по совершенствованию производства в начале периода. Данным работникам выдается разовая премия в размере 50% должностного оклада (кроме руководителей уровня заместитель начальника цеха, отдела и выше). На основании копии протокола специалист Дирекции по персоналу готовит приказ о выплате вознаграждений на утверждение Генеральному директору.

4.4В начале года распоряжением по дирекции Директор по производству устанавливает ежемесячный минимальный уровень подачи кайдзен-предложений по подразделениям на весь год.

4.4.1 Минимальный уровень подачи кайдзен-предложений для подразделений на каждый месяц рассчитывается по следующей формуле:

МУПКП = Чосн.рабочих в подразделении х К х Д месяц / Д год х Ч осн.рабочих ‚ где

Ч осн.рабочих — численность основных рабочих по дирекции (принимается на начало года)

Чосн.рабочих в подразделении — численность основных рабочих в подразделении (принимается на начало года)

К — Целевой показатель подачи кайдзен-предложений (устанавливается Директором по производству;

Д год- количество рабочих дней в году;

Д месяц — количество рабочих дней в месяце.

4.4.2 Минимальный уровень подачи кайдзен-предложений для подразделений не может быть ниже чем 1 предложение в квартал.

4.4.3 Итоги по выполнению минимального уровня подачи кайдзен-предложений подводятся на ежемесячном совещании по подведению итогов работы дирекции.

Кайдзен зародился в Японии несколько столетий назад. Философия кайдзен заключается в постоянном планомерном совершенствовании, то есть стиль кайдзен подразумевает улучшение. Само понятие происходит от слов «кай» (изменение) и «дзен» (хорошо). Бытует мнение, что именно эта философия позволила Японии не просто воспрять после Второй мировой войны с точки зрения экономики, но и в целом стать страной-лидером на мировой бизнес-арене.

Что такое кайдзен

Кайдзен (Kaizen) - ключевая концепция менеджмента. Концепция кайдзен сфокусирована на постоянном стремлении к совершенству, на улучшении всех процессов бизнеса. Иными словами, кайдзен – путь к совершенству.

Японский кайдзен в бизнесе представляет собой улучшение сфер продаж, управления, производства и т.д. При этом в данном процессе задействован весь персонал предприятия. Основная идея концепции кайдзен заключается в ежедневном улучшении компании в целом. Целью является достижение производства без потерь. Иными словами, в рамках бизнеса кайдзен – бережливое производство.

Существует несколько современных определений данной философской системы:

Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения).
Everybody improvement (улучшения всех и каждого).
Everywhere improvement (повсеместно).
From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений).

Данная система направлена на непрерывное развитие в лучшую сторону. Она включает в себя множество различных практик и методик: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

Один из основных тезисов системы кайдзен – производство должно быть всегда ориентировано на потребителя. Ведь именно благодаря удовлетворенным потребностям клиентов возрастает прибыль предприятия.

Однако, согласно японскому стилю кайдзен, не бывает компании, в которой вообще нет проблем. Именно поэтому важно суметь настроить сотрудников на работу без страха за ошибки, а с желанием и умением их не допускать.

Первый раз основные положения кайдзен были описаны японцем Масааки Имаи в 1986 г. Им была издана книга «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». Несколько лет спустя вышла вторая работа Имаи – «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» (1997 г.). Данная книга затронула аспекты производства с точки зрения кайдзен. При этом гэмба (гемба) – место непосредственного производства (цех, офисное помещение и т. д.).

Автор этих работ – основатель консалтинговой компании. На протяжении многих лет он занимался подбором кадров. Сегодня Имаи – основатель института «Кайдзен», в котором обучают грамотному менеджменту на основе данной системы, а также оказывают консультационную помощь организациям, в которых применяется кайдзен.

На сегодняшний момент есть много учебных материалов по данной системе, и в основе каждого пособия лежит опыт практикующих организаций и книги Масааки Имаи.

Практика кайдзен на производстве: 5 методов Масааки Имаи

В своей книге «Гемба кайдзен» Масааки Имаи рассказывает, как следование методам кайдзен на производстве помогло многим известным предприятиям выйти на новый виток развития и в разы повысить свою эффективность. Их обзор подготовила редакция журнала «Генеральный директор».

Каких целей вы добьетесь при помощи кайдзен

Непрерывный процесс совершенствования направлен на изучение самых разнообразных новых форм сотрудничества (самоорганизация благодаря способным сотрудникам, личная ответственность членов команды, развитие инноваций и т. д.). Кайдзен также говорит о том, что успех организации зависит не только от профессиональной компетенции менеджера, но и от социальной. В связи с тем, что процесс смены взглядов всегда движется, осуществляется по схеме «сверху вниз», то крайне важно наличие системы лидирующего менеджмента, в рамках которого сотрудникам показывают пример. Работники с него учатся, перенимают опыт, меняют взгляды.

Целями кайдзен с точки зрения экономики и социального взаимодействия считаются:

повышение производительности;
улучшение качества продукта;
изменение логистики;
сокращение пустых трат;
уменьшение запасов;
повышение готовности производственных средств;
мотивация участников;
сплочение команды;
повышение ответственности сотрудников;
корпоративный стиль управления;
сглаживание иерархии;
непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.

Главные принципы правильной работы кайдзен

В рамках данной системы существуют несколько основополагающих принципов.

1. Организация рабочего места. Организация рабочего места подразумевает оптимизацию деятельности с помощью грамотного управления своей рабочей зоны. Как мы уже говорили, в Японии принято обозначать этот процесс как «гемба» (gemba). Для соблюдения данного принципа есть определенные инструменты управления, которые получили название 5S методология (S – от первых букв японских слов, применимых к этой системе):

Seiri – отсортировываем все, что не потребуется в работе. Чтобы определить ненужные элементы, можно воспользоваться особой маркировкой. Если какие-либо промаркированные предметы не используются в деле, то их нужно убрать с рабочего места.
Seiton – приводим в порядок все, что нам необходимо в работе. При этом необходимые инструменты должны быть легкодоступны и находиться в поле зрения.
Seiso – все инструменты, необходимые в деле, должны быть чистыми. После завершения трудового дня следует убраться на своем рабочем месте.
Seiketsu – перечисленные три шага должны быть стандартизированы и выполняться автоматически. После того как сотрудники обнаружили улучшения в деятельности от такой организации своих рабочих мест, нужно провести тренинг по выполнению этих действий с трудовым коллективом.
Shitsuke – практика управления рабочими местами. Следует обеспечить систему мониторинга зоны деятельности сотрудников и следить за их организацией.

2. Устранение неоправданных потерь. Данный принцип основан на поиске и устранении тех действий в процессах производства, которые не имеют ценности и не добавляют ее. В Японии этот принцип называют «muda».

В целом практически любая работа является некой последовательностью определенных действий, которые приводят к преобразованию исходного материала в готовый продукт. Какие-то шаги добавляют готовому продукту ценность, а какие-то – являются потерями и их нужно исключить.

Система кайдзен предполагает наличие семи видов потерь («muda»):

Движения. Те движения, которые являются непродуктивными и лишними, просто увеличивают время, необходимое на выполнение каких-либо операций, и их сложность.
Ожидание. Лишнее время, которое затрачивается на ожидание выполнения операций, увеличивает весь цикл производства.
Технология. Если технологический процесс неправильно организован, то это зачастую приводит к несогласованным действиям.
Транспортировка. Постоянные перемещения по разным местам, серьезные расстояния, частые опускания и подъемы в производственном процессе увеличивают потери.
Дефекты. В случае возникновения дефектов на их устранение тратятся материальные и трудовые ресурсы, что увеличивает затраты на производство.
Запасы. Материальные запасы могут увеличить стоимость продукции, но не ее ценность.
Перепроизводство. Данная потеря возникает в тех случаях, когда производится больше продукции, чем было запланировано.

3. Стандартизация. Данный принцип предполагает создание стандартов, то есть стабильной основы для работы. Однако при смене внутреннего или внешнего окружения эти шаблоны должны быть также изменены. В рамках системы кайдзен стандартизация представляет собой процесс, который никогда не может быть завершен и постоянно совершенствуется по циклу PDCA.

Из каких элементов состоит система кайдзен

Система кайдзен включает в себя пять основных элементов, необходимых для ее нормального и функционального (эффективного) существования в организации.

Элемент №1. Командная работа. Весь коллектив является одной единой командой, которая работает для общего блага и достижения единой цели. На всех уровнях сотрудники должны заботиться о своих коллегах. Командная работа основана на постоянном информационном обмене, взаимном обучении, своевременном выполнении должностных обязанностей и т. д.

Элемент №2. Персональная дисциплина. Согласно кайдзен все сотрудники должны самостоятельно повышать свою дисциплину и следить за ней (управлять личным временем, следить за качеством работы, самостоятельно соблюдать требования и регламент, правильно расходовать материалы и ресурсы и т. д.).

Элемент №3. Моральное состояние. Вне зависимости от успешности компании относительно реализации своих планов и идей важно сохранять правильный моральный настрой, командный дух. Для этого необходимо использовать разные мотивационные методики, обеспечивать хорошие условия труда для сотрудников, учитывать заслуги и поощрять за них, оплачивать медицинскую страховку, выплачивать отпускные и т.д.

Элемент №4. Кружки качества. В кружках качества, членами которых являются сотрудники разных уровней, принято делиться опытом, идеями и иными элементами, важными для коллективной деятельности в организации. Благодаря возможности каждого члена данного кружка сопоставить свой уровень работы с уровнем другого сотрудника все участники таких объединений могут улучшать свои показатели, обращая внимание на хорошие примеры.

Элемент №5. Предложения по улучшению. Вне зависимости от того, какую должность занимает тот или иной сотрудник компании, каждый должен иметь право вносить любые предложения по улучшению деятельности предприятия. Даже в тех случаях, когда эти предложения абсурдны, их все равно нужно рассмотреть и учесть.

Применение кайдзен в практике компании

Кайдзен-технологии основаны на создании определенных команд, которые решают разные задачи. В зависимости от этих самых задач можно выделить пять основных видов подобных коллективов:

Постоянные команды, которые работают в ежедневном режиме. Членами этой группы являются специалисты, которые трудятся на местах.
Команды по решению возникших проблем. Такие команды созываются для решения определенных проблем, которые иногда возникают на предприятии. Членами этих объединений являются участники из разных постоянных команд. При этом численность группы, которая создана для решения определенных проблем, не превышает 6-8 человек. Как правило, после того как решение вопроса найдено, такие команды расформировывают.
Кросс-функциональные команды, которые создаются для того, чтобы оценить процессы, существующие в организации, и найти возможности их улучшения. Членами команды становятся руководители различного рода подразделений и специалисты.
Команды по реализации решений, которые создаются для того, чтобы внедрить разработанные ранее улучшения производственных процессов. В такие группы входят участники постоянных команд, их представители по решению проблем и члены кросс-функциональных объединений.
Малые группы создаются, чтобы разрабатывать, внедрять и применять специфические или новые производственные процессы. Членами таких объединений становятся представители нижних звеньев (рабочий класс), а также представители руководителей подразделений из постоянных команд и команд по решению возникших проблем.

Время работы всех групп, кроме постоянных, определяется кайдзен-сессией, которая может длиться от 2 до 5 дней. Каждая сессия выстраивается по принципу цикла PDCA и призвана решить определенную бизнес-задачу.

Как вовлечь в кайдзен рабочих, которые говорят: «Ускорить наше оборудование невозможно»

Взрослому человеку воспринимать лекции не просто утомительно, но и порой бесполезно, ибо в голове сидит мысль: «Да я здесь уже 20 лет работаю, ну что мне нового могут рассказать».

Примеров подобного скептицизма много. Как убедить опытных сотрудников, что изменения не только возможны, но и полезны, узнайте из кейса журнала «Генеральный директор».

Кайдзен на производстве

Для того чтобы исключить всевозможные потери уже в самом «гемба», нужно регулярно мониторить и анализировать процессы и операции в рамках производства. Для этого нужно:

Постоянно контролировать выполнение всех целей и задач в области развития «ПСК» подразделения.
Поддерживать уже внедренные принципы и инструменты «ПСК».
Собирать предложения по улучшению, контролю за их внедрением.
Совершенствовать стандарты и строго следить за их выполнением.
Визуализировать все изменения, происходящие в организации.
Внедрять кайдзен-предложения на производстве.

«Кайдзен-предложения» на производстве – предложения, которые подают работники организации. Эти идеи имеют определенную направленность и высказываются, чтобы:

улучшить работу и повысить производительность;
изменять условия труда, уменьшить монотонность и повысить безопасность;
экономить ресурсы (энергоносители и материалы);
совершенствовать рабочие места и повышать за счет этого эффективность;
изменять инструменты и приспособления;
устранять различные виды потерь;
повышать качество продукции.

Те компании, где есть место кайдзен-предложениям, – примеры предприятий с отлично организованным производством, несмотря на отсутствие экономической выгоды от такой методики.

Схема подачи кайдзен-предложений выглядит следующим образом: сотрудник оформляет его на специальном бланке, где описывает суть проблемы, ее решение и ожидаемый эффект, а затем передает данный документ своему непосредственному руководителю или человеку, ответственному за развитие «ПСК». При этом подобные бланки находятся в свободном доступе для всего персонала компании.

После получения такого листка руководитель должен зарегистрировать его в особом журнале. Решение о внедрении должно быть принято и донесено до инициативного сотрудника в течение 3 дней со дня подачи предложения. Если постановили воплотить идею, то это введение должно быть исполнено в течение 30 дней. После того как предложение будет внедрено, необходимые данные пересылаются в для поощрения сотрудника.

Есть еще «кайдзен-проекты», которые подаются сотрудниками индивидуально или группами и направлены на улучшение всех аспектов деятельности организации с точки зрения экономического эффекта.

Кайдзен-проекты принято разделять на три группы:

Малые (эффект от 10 до 30 тыс. руб.).
Средние (эффект от 30 до 60 тыс. руб.).
Крупные (эффект выше 60 тыс. руб.).

Оформляются кайдзен-проекты в соответствии со специальной формой, которая должна содержать паспорт проекта. В этом документе отражаются входы и выходы проекта, срок его реализации, состав рабочей группы, задания, предполагаемый эффект. Принимается данная программа непосредственным руководителем.

Если проект малый, то он может быть утвержден непосредственным руководителем практически сразу, если крупный – руководителем организации в течение 3 дней. Любая программа заносится в базу данных организации. Срок согласования проекта может быть любым, а вот срок внедрения в случае утверждения составляет 90 дней. За внедрение плана и его реализацию отвечает рабочая группа.

Как наладить сотрудничество между работниками разных отделов внутри компании

Очевидные результаты практики кайдзен

В современном мире значительно возросла не только конкуренция, но и ужесточились требования со стороны потребителей. Внедрение кайдзен – проект долгосрочный, реализация которого должна осуществляться ежедневно, на постоянной основе, без перерывов даже на месяц, в противном случае вы вернетесь на прежний уровень. Чтобы всегда быть на шаг впереди ваших конкурентов, улучшения должны быть ежедневными. Разумеется, в один миг невозможно увеличить прибыль в 2 раза. Но если планомерно идти вперед, то в скором времени производительность труда вырастет на 50-100% и более. А если десятилетиями делать все необходимое для повышения эффективности работы, то компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера.

По праву одним из самых ярких примеров эффективности кайдзена является Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции). Этот пример кайдзена восхищает!

Важно понимать, что пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. Кайдзен подразумевает наличие не большого штата, а эффективного штата, где каждый сотрудник стремится сделать свою работу лучше, чем вчера. Именно поэтому на предприятиях, которые существуют в рамках философии кайдзен, численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений. Достаточно просто делать свою работу как можно лучше.

В качестве реального примера кайдзен вернемся к компании Toyota. Ее руководитель (Тайити Оно) был убежден в компетентности и таланте своих сотрудников, а также был уверен, что в случае наличия у них необходимых полномочий, они бы приняли самое верное решение из всех. И этот подход он использовал регулярно. Иначе говоря, если целью компании становилось производство 100 единиц продукции в час, то Тайити Оно обеспечивал своих инженеров лишь той частью ресурсов, которая позволила бы выпустить 90 деталей, а требований к объему при этом не сокращал. В связи с невозможностью легко выполнить поручение, работники были вынуждены либо трудиться без сна и выходных, либо изобретать какие-либо улучшения для решения этой проблемы. После выполнения задачи и достижения нужных производственных объемов Оно снимал с данной линии 10% сотрудников и ставил их работать на другой участок. При этом от оставшихся на прежней линии рабочих он требовал все те же 100 единиц продукции.

Даже в японских школах детей обучают «малому делу», объясняя, что и малая, и большая работы значат одинаково много, и действовать всегда нужно методично.

В России философия кайдзен не очень распространена, так как мы хотим «все и сразу». Поэтому чаще наши организации прибегают к инновационным решениям, а не к методичным улучшениям. Из-за отсутствия готовности к кайдзен многие российские компании имеют низкую производительность и не являются конкурентоспособными на мировой бизнес-арене. Однако некоторые фирмы все же пытаются придерживаться этой философии: Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».

10 фатальных ошибок тех, кто неправильно использует метод кайдзен

Ошибка №1. Медленное одобрение идей.

Наилучшим вариантом реакции будет ответ день в день. То есть как только вы получили предложение от сотрудника, вы можете:

сказать ему: «Сделайте это!»;
выступить в роли наставника или поручить кому-то наставничество (в случае необходимости доработки проекта);
создать команду проекта или предложить инициативному работнику разбить программу на микрозадачи (если речь идет о глобальной или комплексной идее). В данном случае скорость реакции может быть более медленной (до 7 дней).

Ошибка №2. Создание комитетов одобрения идей.

Когда руководитель рассматривает какой-либо проект, он должен придерживаться принципа «гентигенбуцу» («иди в гемба, смотри, обсуди и одобри»). Лучше увидеть проблему «в лицо» на производстве, чем обсуждать ее с кем-то устно.

Ошибка №3. Накопление предложений, которые ожидают рассмотрения и реализации.

Дело в том, что в вопросе о предложениях всегда важнее качество, чем количество. При таком подходе акцент делается на решениях, способных исключить небольшие проблемы. Это позволяет очень быстро осуществлять идеи и внедрять их в производственный процесс. Кроме того, сотрудники становятся более уверенными в себе и учатся более грамотно использовать различные инструменты для решения проблем.

Ошибка №4. Менее 99% идей реализуется.

Чтобы максимальное количество идей было реализовано, ваши сотрудники должны быть компетентными и проходить обучение. Плюс ко всему важно определить стандарты, которые будут критерием качества хорошего кайдзен-предложения:

нацеленность идеи на устранение небольших проблем, ее конкретность;
предложение должно быть направлено на ликвидацию муда, на улучшение производства с точки зрения безопасности и экологии и т.п.

Соотношение поданных и реализованных предложений должно тщательно отслеживаться и визуализироваться. Также необходимо создать команду управленцев, которые будут обеспечивать переход от текущего состояния до целевого процента реализации идей (99%).

Ошибка №5. Неуместные кайдзен-предложения.

Для того чтобы избежать данную ошибку, необходимо разработать стандарты хороших идей. Кроме этого, надо концентрироваться на целях Хосин Канри (развертывания политики), внешнем и внутреннем клиенте, а также совершенствовать процессы в своей зоне ответственности. Генерировать идеи следует, придерживаясь концепции «Безопасность – Качество – Затраты – Поставка», а уделять внимание нужно не отдельным людям, а всему процессу модернизации.

Ошибка №6. Анонимные кайдзен-предложения.

Анонимность в кайдзен не предусмотрена. Качество кайдзен напрямую зависит от уровня развития сотрудников. А если вы не знаете сильные и слабые стороны ваших коллег, то вы не можете обеспечить генератору идеи необходимый коучинг.

Также важно понимать, что, если сотрудники предпочитают анонимно подавать предложения, значит в коллективе нет доверия и царит неблагоприятная среда для кайдзен и бережливого производства. Поэтому перед запуском системы подачи предложений крайне важно наладить здоровый климат в коллективе, а анонимность предложений тогда пропадет сама собой.

Ошибка №7. Несправедливость вознаграждения.

Любой работник должен быть вознагражден даже за самую маленькую реализованную идею. При этом для того чтобы получить более крупное вознаграждение, сотрудник должен быть ознакомлен с критериями, разработанными руководством. Они должны быть максимально просты и понятны:

затраченные усилия;
творческий подход;
эффект и т.д.

Если на вашем предприятии большое значение придается командным предложениям, и вы хотите стимулировать командную работу, то и вознаграждение должно выдаваться группам лиц, которые формируют такое объединение. При этом данный подход значительно уменьшит вероятность незаслуженного вознаграждения, полученного отдельными сотрудниками организации.

Ошибка №8. Использование только материальной мотивации.

Центральной фигурой кайдзен всегда является человек, мотивация которого не может сводиться исключительно к материальным потребностям. В рамках системы кайдзен обязательно должны применяться методы нематериальной стимуляции:

признание заслуг, которое основано на внимательном отношении к сотрудникам со стороны руководства;
обеспечение возможности для самореализации, развития навыков работников предприятия;
признание достижения результата;
повышение безопасности работы или сохранения окружающей среды благодаря кайдзен-предложениям.

Ошибка №9. Недостаточные поддержка и продвижение программы кайдзен-предложений.

Крайне важно продвигать саму суть кайдзен, которая заключается в повсеместном и каждодневном изменении в лучшую сторону, а не просто проводить семинары по кайдзен и обеспечивать подачу предложений. В первую очередь стоит сделать акцент на активной генерации идей внутри команд, при этом не забывая о том, что качество важнее количества. Можно, например, провести кайдзен-чемпионат или какое-либо другое мероприятие, которое будет направлено на разного рода улучшения.

Ошибка №10. Медленная реализация идей.

Очень часто данная ошибка возникает в связи с отсутствием необходимых для реализации какой-либо идеи ресурсов (время, деньги, материалы и т.д.). Причем это может быть связано именно с хорошей системой подачи предложений. Ведь при правильной организации такой работы идей, заслуживающих внимания, со стороны сотрудников поступает достаточно много, и с точки зрения ресурсных возможностей реализовать их все сложно. Задача руководства заключается в том, чтобы ликвидировать недостаток ресурсов и иные препятствия на пути хорошего предложения к воплощению. Для этого отлично подойдет матрица навыков и система оценок 4M, которая включает в себя человеческие ресурсы, материалы, машины, методы (manpower, material, machine, method).

Как внедрить систему «Упорядочение 5S»: российский опыт

Работа в стиле кайдзен

Вы все-таки решили применить 5 принципов Кайдзен в работе? Тогда необходимо поместить эти пункты непосредственно перед собой, чтобы всегда можно было на них опереться. Находиться там они должны до той поры, пока вы сами не заметите, что они встали в основе вашей работы.

Сортировка. Для начала стоит задуматься: улучшение чего поможет вам работать еще лучше и эффективнее. Принцип таков: не делайте ничего лишнего, выполняйте только свою работу. Постарайтесь заметить, какие дела вовсе не имеют отношения к вашей работе. Время на некоторые занятия лучше уменьшить, какие-то было бы целесообразней передать тем, чей характер работы больше этому соответствует. Во многих организациях практикуется подсчет менеджерами лично суммы продаваемых ими услуг и даже составления договоров. Однако все эти обязанности должны быть разделены между бухгалтерией и юристами. Все убеждены, что установившийся порядок позволяет быстрее оказать услугу. Но при грамотно организованном процессе, при том что каждый выполняет только свою функцию, работа продвигалась бы активнее.

Иногда, чтобы ваша работа пошла быстрей и была эффективной, достаточно подкорректировать даже самые незначительные детали. Сделайте это, и вы увидите, что в рабочем процессе появятся изменения.

Выстраивание и установка порядка. Как только вы сможете избавиться от лишних дел, вы сумеете упорядочить свои дела. Будет очень полезно, если вы начнете вести рабочую тетрадь или дневник. В нем необходимо отмечать выполняемые вами задания, их порядке, время, затрачиваемое на одно дело. В дальнейшем вы сможете проанализировать, какие дела занимают у вас больше всего времени. Может оказаться и так, что именно незначительные задания отнимают огромную часть рабочих часов. Именно из-за такой рутинной работы вы часто не успеваете выполнить самые важные задания.

После анализа дневника вы сможете выделить пару самых ответственных и важных поручения. Вот именно их вам и следует выполнить в первую очередь во время наивысшей работоспособности.

Уборка или «полировка». В конце дня следует очистить рабочее место от ненужных вещей и все важные документы положить на свои места. Так их будет гораздо легче найти.

К тому же порядок необходим не только на рабочем месте, но и в голове. Чтобы это сделать, можно в конце трудового дня пролистать свой дневник, убедиться, что все самые необходимые задания выполнены, внести какие-либо коррективы. А самое главное понять, что работу вы оставляете на работе, а не тянете ее домой. Так будет легче начинать каждый новый трудовой день.

Стандартизация (систематизация). Даже если вам удалось избавить себя от лишних обязанностей, упорядочить свой рабочий процесс, расставить акценты, навести порядок на рабочем столе и в своей голове, необходимо сделать из всего вышеперечисленного систему. Это означает, что каждый день вам надо выполнять некую цепочку правил. Вы обязательно увидите плоды ваших усилий, если изо дня в день будете верны такой системе.

Поддерживание практики. Если вам удается соблюдать верхние 4 пункта, вы знакомитесь с новым методом рабочего процесса. И сейчас самое главное не откатываться назад, не возвращаться к прежним рабочим привычкам.

После освоения приобретенного метода работы вы наверняка будете задумываться о том, а как еще можно усовершенствовать рабочий процесс. Пересматривая первые четыре пункта, вы будете постоянно их корректировать, улучшать. И такой подход заставит постоянно совершенствовать не только ваш рабочий день, но и лично вас. А значит вы на правильном пути, так как кайдзен – это и есть вечно развивающееся совершенство.

Подобную систему «5S» можно употребить в любой сфере жизни.

Первое «S». Необходимо взять листок бумаги и разделить его на 2 части. В одной части нужно прописать все, что мешает вам, в другой – что помогает.
Второе «S». Теперь с учетом всех описанных выше моментов надо составить расписание, в которое войдет полезное времяпрепровождение (велопрогулка, выход в парк в обеденный перерыв и т.д.). Помимо мероприятий, направленных на здоровье, вы можете включить в расписание иные полезные начинания.
Третье «S». Данный пункт стоит рассматривать «уборку» как на уровне жизни в целом, так и на рабочем месте. Во всем должен быть порядок. Иногда полезно на данном этапе избавиться от каких-либо мыслей и действовать исключительно физически, а в некоторых случаях этот период может быть медиативным.
Четвертое «S». Теперь нужно придерживаться того графика, который вы создали. В скором времени это будет ваш привычный образ жизни.
Пятое «S». Исключите возможность возвращения к прежнему времяпрепровождению и мышлению, купируйте соблазны, следуйте здоровому образу жизни и ищите новые способы для улучшения качества своего бытия.

Масааки Имаи «Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества»

Данная книга предназначена для менеджеров любого уровня, которые заинтересованы поиском способов для поддержания своих компаний с точки зрения развития и достижения сильных позиций в конкурентной среде. Это литературное издание рассказывает об опыте передовых японских фирм и западных последователях данных организаций. Кроме того, эта книга будет интересна как студентам близких к экономике специальностей, так и простому человеку, который увлекается изучением современных путей развития экономических процессов.

Хироюки Хирано «5S для рабочих. Как улучшить свое рабочее место»

Если вы хотите более эффективно организовать свое рабочее место, то эта книга специально для вас. Автор подробно описывает популярную систему 5S и способы ее внедрения на фирме.

Масааки Имаи «Кайдзен. «Ключ к успеху японских компаний»

Данная книга является первоисточником, в котором впервые был использован термин «кайдзен». Этот литературный «ключ к успеху» призывает своего читателя внимательно отнестись к японскому менеджменту и учесть его эффективность.

Данное произведение будет полезно для руководителей организаций самых разных направленностей. Не помешало бы ее прочесть и менеджерам среднего звена, да и вообще любому человеку, который стремится к развитию.

Джеффри Лайкер и Дэвид Майер «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota»

В этой книге содержатся рекомендации для преодоления всяческих сложностей при внедрении в практику вашей организации принципов менеджмента известной компании с мировым именем. Авторы подробно описывают модель 4P (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), впервые показанную в бестселлере Джеффри Лайкера «Дао Toyota».

Данное произведение считается одним из лучших среди аналогичных руководств по кайдзен, так как содержит много полезных советов, практических примеров и хороших рекомендаций.

Роберт Маурер «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен»

Эта книга научит вас подготовке к переменам с помощью кайдзен, преобразованию своей жизни в максимально увлекательную и реализации в ней, несмотря на всевозможные препятствия, которые будут встречаться на вашем пути.

Стивен Спир «Догнать зайца»

В книге рассмотрены такие организации, как Toyota, Alcoa, Pratt&Whitney. Автор описывает их внутреннюю систему деятельности. Несмотря на то что все перечисленные компании являются лидерами в разных областях производства, у них есть общая сильная сторона – грамотно выстроенная система внутреннего управления, которая приводит к непрерывному самосовершенствованию и значительному ускорению процесса по сравнению с иными организациями, использующими кайдзен.

Джеффри Лайкер «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Эта книга рассказывает об истории компании с мировым именем и мотивирует к личным достижениям, а также развенчивает мифы о том, что на российском рынке невозможно применять опыт иностранных компаний. Писатель делится секретами успеха, в основе которых лежит классическое управление. Кроме того, издание основано на многолетнем опыте других фирм, автор наблюдал за ними более 20 лет и смог описать эффективную формулу успеха.

Тайити Оно «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства»

Эта книга – история о создании компании Toyota и ее существовании в дальнейшем. Автор говорит о том, что именно позволило данной организации стать лидером во всем мире.

Кайдзен , (改善 кайдзэн ) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Программа Кайдзен позволяет каждому работнику реализовать свой потенциал и превратить хорошие идеи в изменения, помогающие делать работу лучше, удобнее, проще, эффективнее.

Программа Кайдзен в АО «ОКБ Зенит» предлагает каждому работнику возможность не только реализовать идею, но и заработать на ней. Подробно всё описано в Положении о программе Кайдзен, которое можно посмотреть на стенде программы или в сетевой папке «Программа_КАЙДЗЕН» на сервере компании.

Основные этапы работы по программе КАЙДЗЕН.

Первое , что нужно сделать - на входе перед постом охраны взять со стенда программы Кайдзен чистый бланк.

Второе - заполнить одну сторону бланка, как показано на рисунке ниже. Это можно сделать как одному, так и вместе с коллегами.

Бланк предложения по улучшению (лицевая сторона). Заполняет автор(авторы) предложения

Если в разработке идеи участвовало несколько человек, запишите каждого и поставьте процент вознаграждения так, чтобы сумма процентов всех авторов равнялась 100

Пример заполнения бланка :

Третье и последнее действие - положите заполненный бланк в ящик «Ваши идеи» на стенде программы Кайдзен.

Дальше программа Кайдзен работает так: группа по развитию производственной системы забирает бланк из ящика на стенде, регистрирует предложение, проверяет, что оно правильно оформлено, содержит конкретное решение, и не противоречит требованиям внешних стандартов, моральным и этическим нормам, законодательству.

Если предложение соответствует требованиям программы Кайдзен, оно получает статус «принято к рассмотрению». Группа по развитию производственной системы определяет, к какому процессу, области деятельности относится предложение и передает на рассмотрение руководителю - владельцу процесса. Если предложение затрагивает работу одного подразделения, руководитель в течение 5 рабочих дней принимает решение внедрить или отклонить предложение, организует внедрение. Если предложение касается нескольких подразделений, в течение двух недель организует совещание, на котором принимается совместное решение внедрить или отклонить предложение, разрабатывается план внедрения. Если предложение с экономическим эффектом, планово-экономический отдел рассчитывает ожидаемый экономический эффект. После внедрения предложения руководитель пишет заключение о результатах, группа по развитию производственной системы фотографирует улучшения, планово-экономический отдел рассчитывает фактический экономический эффект.

Пример

До установки рукава

После установки рукава

Вознаграждение .

200руб - за инициативность, после того, как предложению присвоен статус «принято к внедрению». 800руб - за результативность, после того, как предложение внедрено и руководитель написал заключение о результатах. Если предложение дает экономию, вместо 800руб автор получает вознаграждение в зависимости от суммы фактического годового экономического эффекта: эффект до 100тыс.руб - вознаграждение 10%, эффект от 100 до 250тыс.руб. - вознаграждение 8%, эффект от 250 до 500тыс.руб - вознаграждение 7% и так далее. Вознаграждение выплачивается вместе с заработной платой.

Автор(ы) может узнать об этапе рассмотрения и статусе предложения на стенде программы Кайдзен (обновляется один раз в месяц), в журнале учета предложений в сетевой папке Программа_КАЙДЗЕН на сервере компании (обновляется 1 раз в неделю), или позвонить по телефону.

Реализация программы.

Программа Кайдзен была запущена в феврале 2016 года. На текущий момент всего зарегистрировано 69 предложений, из которых уже 13 внедрены, 38 находятся на внедрении. Только за октябрь сотрудники Зенита подали 26 предложений. Для сравнения, во 2-ом квартале 2016 было подано 21 предложение.

По двум внедренным предложениям есть экономический эффект. Технологи цеха средств наземного обеспечения проработали изменение технологии при выполнении операции для одной из деталей, которое привело к снижению себестоимости изготовления с обеспечением нужного качества за счет перевода на гидроабразивный станок. А помощник директора по общим вопросам инициировал заключение договора на перезаправку огнетушителей вместо закупки новых.

Сегодня многие российские бизнесмены ищут средства на модернизацию производства чуть ли не по всему миру и часто находят их… внутри собственной компании. И предложения по улучшению — один из способов найти и задействовать эти скрытые резервы. Правда, до сих пор этот метод вызывает неоднозначное мнение. Так, например, совсем недавно в концерне «Тракторные заводы» серьезно ограничили прием рационализаторских предложений от персонала, в связи с тем, что для этого есть специалисты. Такой подход вызвал определенный резонанс. Ведь, по мнению многих экспертов, в настоящее время происходит второе рождение этого инструмента. Только сейчас их называют несколько иначе — «кайдзен-предложение», «тотальная оптимизация производства» или же «предложение по улучшению». Но суть от этого не меняется.

Конечно, каждое из существующих определений подразумевает свою специфику, свои особенности, но общая цель у них одна — задействовать инициативу сотрудников, найти внутренние резервы и заставить их приносить пользу своей компании. Какой же экономический эффект от рацпредложений может быть получен? В каждом случае все очень индивидуально. «В нашей компании система предложений существует с 2002 года, — рассказывает Константин Озеров, специалист по развитию организационной культуры ООО «Петро» (Группа компаний JTI). — В целом за это время было внедрено более 5 тыс. предложений, при этом из года в год количество новых идей постоянно увеличивается. Если в 2002 году на «Петро» было подано 199 предложений, то в 2010 году — более 2600». По словам эксперта, если конкретное предложение сотрудника помогает улучшить производственные процессы, сделать их более эффективными, экономичными или безопасными, такие идеи будут приняты и внедрены. «В некоторых случаях мы можем подсчитать, какой будет экономическая эффективность от внедрения предложения, а в некоторых случаях эффектом от внедрения будет безопасное пребывание сотрудника на рабочем месте и общее повышение эффективности труда. К примеру, предложение одного из наших сотрудников, касающееся более рационального использования упаковочных материалов, дало компании порядка 1,5 млн долларов экономии в год. В другом случае мы изменили расположение вентиляционного оборудования на складе, чтобы избежать получения травм персоналом. При этом размер экономического эффекта не является основной целью системы предложений. Мы рады даже самому небольшому улучшению. Главное, о чем говорит японская философия кайдзен, чтобы процесс улучшений был непрерывен, и он приведет к отличным результатам».

И с этим трудно не согласиться, ведь сотрудники, работающие на отдельных участках производства, лучше видят, какие детали технологического процесса могут быть улучшены, и вносят соответствующие предложения. Так, на фабрике «Петро» по предложению сотрудников иногда вносятся изменения в конструкцию производственных линий, которые были закуплены за рубежом. В итоге фирмы-производители оборудования применяют инициативы персонала при конструировании новых машин.

Предложения по улучшению не только помогают компании, они, безусловно, приносят пользу самим работникам: улучшают условия труда на предприятии, ликвидируют организационные препятствия, дают возможность более объективно контролировать качество производимой продукции.

Если руководство предприятия поощряет предложения сотрудников, компания развивается более высокими темпами. При применении правильной мотивации система предложений — это
мощный инструмент для повышения эффективности работы персонала. «Наш опыт показывает, что, помимо материального вознаграждения, большое значение имеют моральное удовлетворение и признание заслуг сотрудника перед коллективом, — делится Константин Озеров. — Поэтому по итогам года авторы лучшей идеи направляются на региональное собрание, посвященное итогам работы системы предложений JTI, а также на конференцию в Токио. К примеру, некоторое время назад на эту конференцию поехал директор Службы подготовки табака «Петро». Его предложение, касающееся технического обслуживания участка обработки табака, было признано лучшим в масштабах всей компании JTI».

Минфин России разрешил учитывать затраты на выплату вознаграждений работникам за рационализаторские предложения. При определении налоговой базы по налогу на прибыль их включают в состав расходов на оплату труда. Для подтверждения расходов необходимо предусмотреть выплаты за рацпредложения непосредственно в трудовом договоре с работником, либо в трудовом договоре должна быть ссылка на коллективный договор или локальный нормативный акт, в котором оговорены такие выплаты.

Однако, по мнению специалистов, стимулировать изобретательскую активность необходимо, мотивируя не только персонал, но и руководителей подразделения. Некоторым сотрудникам нужен толчок для начала изобретательской деятельности. В японских компаниях есть жестко установленный стандарт инновационной деятельности. Например, каждый работник должен внести не менее двух рацпредложений в год. Это кажется противоестественным, но эффективно работает. Ничто так не стимулирует работника, как поддержка его личной инициативы или справедливая оценка его трудовых усилий. Умные бизнесмены знают, что полномочия работников нужно расширять, даже если они и допускают одну-две ошибки по ходу дела. Именно взаимопонимание менеджеров и подчиненных — единственный путь к достижению высокого качества, отличного сервиса и верной прибыли. В результате взаимосвязи с коллективом у служащего появляется чувство ответственности. Работники же, не чувствующие единства с компанией, редко прилагают дополнительные усилия или выдвигают новые идеи, которые так высоко ценятся на современном рынке.

Действительно, предложения работников по сокращению издержек и улучшению производства могут приносить предприятиям ощутимые дивиденды. Многие работодатели осознают это и поощряют рационализаторов материально. Но в некоторых компаниях обнаружили, что интенсивность инновационного процесса зависит не столько от величины обещанного вознаграждения, сколько от простоты и прозрачности системы подачи самих предложений. Обычно на предприятиях все поступающие от сотрудников предложения группируют по инструментам «бережливого производства», степени участия автора в реализации предложений и получают коэффициент по выплате вознаграждения. Но некоторые компании подходят к этому более творчески и устраивают настоящие конкурсы идей. Ну, а самые сознательные организации с целью популяризации инновационной деятельности отправляют своих сотруд- ников на обучение, где им рассказывают, как правильно оформить и защитить рацпредложение, знакомят с основами патентоведения и т.д. Насколько оправданы такие шаги, покажет время. Но, как писал Владимир Маяковский: «Если звезды зажигают, значит это кому-то нужно»…