Экономика управления адаптацией персонала в организации. Управление адаптацией

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

РЕФЕРАТ

Актуальность темы исследования обусловлена усилением роли человеческого фактора в управлении социально-экономическими системами.

Важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.

Цель работы заключается в исследовании процесса адаптации персонала организации и управлении им, а также разработке рекомендаций относительно его усовершенствования.

Объектом дипломной работы является процесс управления ЧП «Укрстаинвест».

Информационной базой данной дипломной работы есть: нормативно - законодательные акты государства; учебники и учебные пособия отечественных и зарубежных авторов; научные статьи периодической литературы; статистические данные бухгалтерской и финансовой отчетности ЧП «Укрстаинвест» .

Методической основой дипломной работы являются общетеоретические и специфические методы научного познания. Методы индукции, дедукции, анализа и синтеза, сравнения, интуиции. При исследованные причинных связей применены методы традиционной логики. Количественный анализ сопровождается применением сравнительных характеристик, графиков и моделей.

Структура работы. Объем работы - 138 страниц. Данная дипломная работа состоит из трех разделов, девяти подразделов, выводов и предложений. Содержит 6 рисунков, 22 таблици, 5 приложений и 70 источников литературы.

Ключевые слова: адаптация, процес адаптации, система управления, адаптационная программа, адаптационный период, социальная адаптация, профессиональная адаптация.

Введение

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы. В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации, описание ее как системы, определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы по адаптации, разработка программ адаптации. Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.

Цель работы заключается в исследовании процесса адаптации персонала организации и управлении ним, а также разработке рекомендаций относительно его усовершенствования.

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

определить сущность, цели и виды адаптации персонала организации;

исследовать особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников;

изучение научно-методических аспектов управления процессом адаптации персонала;

проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ЧП «Укрставинвест» ;

провести оценку элементов системы управления ЧП «Укрставинвест»;

исследовать эффективность управления процессом адаптации персонала на ЧП «Укрставинвест»;

предложить направления повышения уровня адаптации сотрудников ЧП «Укрставинвест» ;

разработать и предложить план адаптативных мероприятий на ЧП «Укрставинвест»;

предложить внедрение опыта управления процессом адаптации персонала ЧП «Укрставинвест».

Предметом дипломной работы являются теоретические, методические и практические аспекты процесса адаптации персонала на предприятии.

Объектом дипломной работы является процесс управления ЧП «Укрставинвест».

Методической основой дипломной работы являются: общетеоретические и специфические методы научного познания. Методы индукции, дедукции, анализа и синтеза, сравнения, интуиции. При исследованные причинных связей применены методы традиционной логики. Количественный анализ сопровождается применением сравнительных характеристик, графиков и моделей.

Структура работы. Объем работы - ___- страницы. Данная дипломная работа состоит из трех разделов, девяти подразделов, выводов и предложений. Содержит 6 рисунков, 22 таблицы, 5 приложений и 70 источников литературы.

адаптация персонал сотрудник управление

Раздел 1. Теоретические аспект ы управления процессом ада птации персонала организации

1.1 Сущность, виды и характеристика адаптации персонала организации

Современные организации, в которых хорошо поставлено управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Термин "адаптация" применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация (позднелат. adaptatio -- приспособление, прилаживание) -- термин первоначально использовался в биологической науке для обозначения процесса приспособления строения и функций организмов (популяций, видов) и их органов к определенным условиям внешней среды. Адаптация формируются на протяжении всех стадий жизненного цикла организма. Совокупность выработанных в процессе развития адаптация придает живым системам целесообразную организацию. Вместе с тем адаптация есть и определенный результат приспособительного процесса -- адаптациогенеза, протекающего при взаимодействии живых систем с окружающей их средой. Материалистическую трактовку природы адаптации впервые предложил Дарвин, показав, что адаптации возникают в результате действия естественного отбора. В настоящее время понятие адаптация вышло за пределы биологии.

Оно стало употребляться во многих технических, естественных и гуманитарных науках. Так, в медицине оно используется для характеристики оптимальной жизнедеятельности и нормального социобиологического развития человека. В технических науках и кибернетике на основе понятия адаптация разрабатывается понятие "адаптивные системы", которым обозначаются различные самонастраивающиеся технические системы с обратной связью. Во многих социальных науках и психологии говорится о социальной адаптация личности или социальной группы к социальной среде (микросреде), в процессе которой устанавливаются соотношения, которые обеспечивают развитие как личности и социальной группы, так и среды (микросреды). При этом социальная адаптация охватывает биологическую, психическую и социальную сферы бытия человека. Общенаучный статус понятия адаптация предполагает и необходимость его определения в более широком значении, инвариантном для конкретных научных дисциплин: адаптация есть особая форма отражения системами воздействий внешней и внутренней среды, заключающаяся в тенденции к установлению с ними динамического равновесия. Такое равновесие обеспечивает гармоничное соотношение системы с ее внутренней и внешней средой и развитие данной системы [ 73].

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается .

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» .

Таким образом, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Важнейшими компонентами адаптации работника являются согласования самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с др. - реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя.

уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.

сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

снижение издержек по поиску нового персонала.

формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства) .

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п .

Изучив литературу по поставленной проблеме, считаем возможным предоставить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

активная -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная -- когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

прогрессивная -- благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная -- пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя) .

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации .

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности.

В этой же статье есть упоминание об адаптации после увольнения. Приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний -- около 60 % -- не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

4. По отношению сотрудника к организации:

Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть, как можно быстрее исправлен.

5. По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой классификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым [ 19, с.118].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно - гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой - либо формальной группой.

В процессе организационно - административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно - гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившейся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации . Таким образом, мы можем сделать вывод, что адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей. Поэтому рассмотрим особенности организации процесса адаптации молодых сотрудников.

1.2 Особенности управления процесс а а даптации молодых сотрудников

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Адаптация молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.

Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов является:

труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;

начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;

относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;

молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив. Выделяют основные факторы, которые влияют на адаптацию молодых специалистов (рисунок 1.2.1).

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов (рисунок 1.2.2).

Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он «хорош» для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Третий этап. Молодой специалист быстро улавливает общее настроение, сам настроен благожелательно по отношению к коллективу. Положительное, с точки зрения коллектива, поведение в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап. Молодой специалист принимает участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий накал в работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

Процесс адаптации можно считать завершенным лишь в том случае, если производственным успехам молодого специалиста сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что само по себе - гарантия стабилизации кадров.

Зная темп различных этапов адаптации, организациям легко установить, на каком этапе находится в данный момент молодой специалист, задержался ли он на этом этапе по сравнению с нормой или прошел его быстрее.

Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива, означающая, что работник нашел свое место в нем, стал его органической частью.

Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Отношение новичка к организации, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обманутым.

Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать, что первые дни работы должны быть четко расписаны.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.

Были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях нового работника.

Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших сотрудников.

Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.

Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.

Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в столовую.

Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами) .

Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации. Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Адаптация руководителей. Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований. Поэтому выделяют несколько стратегий адаптации руководителей.

Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой .

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить. Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего "производственная слепота".

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом. Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному, в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) -- в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии. Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто. Главная цель этих подразделений, служб это - сделать процесс адаптации приспособления новых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители. Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных заведений, так как для них проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих опыт работы в коллективе.

Рисунок 1.2.3 - Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

Организация экскурсии по рабочим местам.

Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

Организация обучения (совместно с отделом обучения).

Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальные курсы обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

оплата труда в организации;

дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

отношение работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплины и взыскания;

служба быта; питания; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

правила - предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

осмотр подразделения: кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности в чем - то схожи с потребностями молодых работников, и им частую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации .

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики .

В.Р. Веснин описывает функции непосредственного руководителя нового работника на всех этапах -- от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации».

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором -- оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем -- смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

В.Р. Веснин считает, что социально - психологическая адаптация руководителей сложна «прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня».

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала. Таким образом, мы можем сделать вывод, что успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Поэтому проведем исследование научно-методических аспектов процесса управления адаптацией персонала.

1.3 Научно-методические аспекты управления процессом ад аптации персонала в деятельности современных организаций

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация -- это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места .

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели -- уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели -- уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и другое .

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Подобные документы

Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.

курсовая работа , добавлен 22.04.2014

Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

курсовая работа , добавлен 27.03.2013

Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.

дипломная работа , добавлен 22.10.2010

Теоретические аспекты процесса управления персоналом. Изучение опыта в проблеме адаптации и анализ литературы. Цели и виды производственной адаптации, определения и этапы знакомства с особенностями организации. Программа адаптации новых сотрудников.

курсовая работа , добавлен 03.06.2009

Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011

Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010

Адаптация персонала: сущность и основные виды. Эффективная адаптация новых сотрудников, её важность для организации. План (программа) и организация процесса адаптации сотрудников. Этапы проведения адаптации; алгоритм действий менеджера по персоналу.

курсовая работа , добавлен 13.04.2012

Изучение особенностей концепции и технологии управления персоналом в компании ООО "Жилсервис". Понятие, формы и виды адаптации сотрудников. Анализ системы адаптации и развития кадров на исследуемом предприятии, мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 03.05.2014

Теоретические аспекты и методы анализа, основные направления совершенствования системы профессиональной и организационной адаптации персонала. Характеристика сотрудников организации "Автоваз", разработка сценария приспособления молодых специалистов.

курсовая работа , добавлен 25.02.2011

Сущность и цели адаптации сотрудников. Этапы адаптационного процесса персонала. Обучение методом наставничества в России. Роль наставника в адаптации молодых сотрудников, начавших свою трудовую деятельность впервые. Знакомство с коллегами и руководителем.

Введение

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения.

Нередко организации используют только отдельные элементы адаптации, например, проводят для новичков вводные курсы или выдают всем пришедшим «Книгу сотрудника»(см. приложение1). Но для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников. Отсутствие системности может привести к снижению эффективности других проектов HR-службы, направленных на формирование бренда работодателя, развитие корпоративной культуры.

В ходе опроса, проведенного одним из российских деловых изданий, 8% респондентов, заявили, что их компании не предпринимают никаких усилий по адаптации новичков, а 12% - что руководство только начинает об этом задумываться. Большая же часть – 80% компаний – рассматривают функцию адаптации персонала как необходимую для успешного бизнеса.

Цель работы – совершенствование (разработка) элементов системы управления адаптацией новых в ОАО «МТС».

Изучить теоретические аспекты трудовой адаптации новых сотрудников;

Исследовать систему трудовой адаптации новых сотрудников в ОАО «МТС»;

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИЕЙ

Трудовая адаптация: понятие, цели и ее этапы. Виды трудовой адаптации

Адаптация (от лат. adaptio – приспособление) – процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Целью системы адаптации является снижение издержек организации, которое происходит за счет факторов, указанных ниже.

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

Сокращение уровня текучести кадров.

Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника.На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2. Ориентация.На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3. Действенная адаптация.На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование.На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Приходя в организацию, человек неизбежно должен чем-то жертвовать ради её интересов; ему небезразлично, что, когда и в каких объёмах он должен делать, в каких условиях работать, с кем и сколько времени контактировать, что будет давать ему организация и т. п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека взаимодействием с организацией, его отношение к ней и вклад в её деятельность.

Под факторами, влияющими на адаптацию персонала, понимается «совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации» .

В соответствии с определением факторы адаптации классифицируют:

По степени зависимости от общих социальных условий (общие и специфические);

По уровню и степени управляемости (макрофакторы и микрофакторы);

По частоте распространения факториальных признаков (более распространенные и менее распространенные);

По степени значимости для работника – главные (доминирующие) и неглавные (недоминирующие)

1.2 Управление адаптацией персонала в организации

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации приводит к прогрессивному результату.

Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

О скорости и уровне адаптированности работников судят по объективным и субъективным показателям.

Объективными показателями общей адаптированности работника являются показатели эффективности его трудовой деятельности, и его активность в различных сферах жизни. Объективным показателем профессиональной адаптации является соответствие квалификации, требованиям рабочего места. Для социально-психологической адаптации – это участие в жизни коллектива, социально-психологическая позиция в нем, для психофизиологической – степень утомляемости.

Субъективные показатели общей адаптированности – это желание или нежелание продолжать работу в данной организации, общая удовлетворенность работой.

Источником информации о показателях адаптированности служит документация и результаты опроса как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей.

Таким образом, объективные и субъективные стороны адаптации взаимосвязаны, хотя и характеризуют ее отличающиеся аспекты.

Управление адаптацией предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых работников. Существует целый ряд факторов, на которые организация влиять не может. Это такие личностные факторы, как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценности молодого работника, подчас его ожидания. Но из этого не следует, что информация о тенденциях, характере влияния этих факторов на адаптацию не нужна.

В связи с нарастающей ролью вторичной адаптации повышается значение такого производственного фактора, как организация систематического повышения квалификации, а также подготовки кадров. Для управления адаптацией необходимо контролировать, в какой мере адаптируется конкретный работник, регулярно получать параметры адаптации, так как только при этом условии можно эффективно оперировать всей системой мероприятий. Лишь реализация целостной системы мер, действующих постоянно, позволяет успешно управлять процессом адаптации.

Управление процессом адаптации предполагает ряд шагов:

прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;

выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;

разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;

разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);

внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.

Как установили отечественные психологи, рациональные, прочные и вместе с тем достаточно осознанные навыки лучше формируются у новых работников в тех случаях, если учитываются следующие условия.

Во-первых, стимул и интерес к работе, повышающие эффективность упражнений. Молодые работники должны точно знать, каких качественных и количественных результатов им следует добиваться. С этой целью необходимо провести своевременный, четкий инструктаж, а также правильно организовать нормирование и планирование труда.

Во-вторых, для хорошей работы необходим контроль: предварительный, в процессе работы и по ее окончании. При правильно организованном контроле внимание молодых работников будет сконцентрировано на том, чтобы выполнить приемы без ошибок.

В-третьих, с самого начала установка молодых работников должна быть не столько на темп, сколько на качество. Темп должен увеличиваться после того, как операция будет хорошо усвоена и точно выполнена. Но темп должен быть с самого начала достаточно энергичным, но не в ущерб качеству продукции.

В-четвертых, упражнения должны быть систематическими и непрерывными. Перерыв в упражнениях на более или менее значительное время может привести к заметному ослаблению и даже потере приобретенного навыка.

В-пятых, в процессе упражнений происходит перестройка навыка, его совершенствование, отсюда – необходимость формировать у молодых работников стремление улучшать свою работу, повышать ее темп и качество, внося в нее рационализаторское зерно.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров.

Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Введение

1 Сущность и виды адаптации персонала организации

2 Цели и задачи трудовой адаптации

3 Управление трудовой адаптацией

Глава 2. Организация управления адаптацией персонала в Филиале компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области

2.1 Общая характеристика Филиала компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области

2.2 Анализ организации управления адаптацией персонала в Филиале компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области

3 Предложения по улучшению организации управления адаптацией в Филиале компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Естественным ходом работодателя и обязанностью его службы управления персоналом становится работа по адаптации нового работника.

Адаптация является одним из неотъемлемых элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник. Всё это определяет теоретическую и практическую актуальность изучения такого процесса, как адаптация.

Цель курсовой работы - исследовать процесс адаптации персонала и управление им.

Основные задачи курсовой работы:

) привести общую характеристику Филиала компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области;

) проанализировать организацию управления адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области;

) разработать предложения по совершенствованию организации управления адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области.

Объектом исследования является персонал Филиала компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области.

Предмет исследования - управление адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области

Информационная база: учебные пособия и научная литература, материалы периодической печати.

Основные методы, используемые в курсовой работе: анализ, синтез, сравнительный метод, психодиагностический метод (опрос, анкетирование), статистический метод обработки данных.

Структура курсовой работы включает в себя введение, две главы, заключение, библиографический список и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

1.1 Сущность и виды адаптации персонала организации

Важной задачей работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. Адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Чаще всего "адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках профессии, включая его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда". Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление отношений сотрудничества работника и коллектива, в наибольшей степени обеспечивающих эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

"Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха" .

В зависимости от наличия или отсутствия у работника предыдущего опыта выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

"Первичная адаптация - это приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии" .

"Вторичная адаптация (доадаптация) - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, которая может быть связана как со сменой места работы, объекта деятельности, профессиональной роли, так и с приспособлением работника к меняющейся внешней ситуации" .

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

В теоретическом и практическом плане выделяют 2 вида адаптации: производственную и внепроизводственную. В свою очередь производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно - административную, экономическую и санитарно-гигиеническую (см. Приложение 1).

"Профессиональная адаптация - приспособление нового работника к новой профессии, полное и успешное овладение ею, т.е. освоение входящих в ее структуру операций в соответствии с технологическим процессом, нормами затрат труда, его условиями и организации, а также готовность к принятию решений в различных производственных ситуациях" .

Основные элементы профессиональной адаптации:

)овладение системой профессиональных знаний и навыков;

)овладение своей профессиональной ролью;

)выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

)самостоятельность при выполнении должностных функций;

)стремление к совершенствованию в выбранной профессии;

)информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой.

"Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к трудовой деятельности на уровне организма. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда и влияющих на состояние его здоровья, которое зависит от защитных реакций его организма" .

"Социально - психологическая адаптация человека к производственной деятельности - это приспособление работника к первичному трудовому коллективу и к ближайшему социальному окружению в нем" .

К функциям социально - психологической адаптации личности в коллективе относятся:

)социализация индивида;

)повышение устойчивости, стабильности коллектива и его сплоченности;

)развитие творческих возможностей, способностей и активности личности;

)формирование ощущения психологического комфорта и безопасности;

)развитие чувства справедливости совершаемых обменов;

)достижение взаимопонимания с руководством;

)формирование интереса к работе;

)повышение удовлетворенности выполняемой работой.

"Организационно - экономическая адаптация - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой, особенностей организационного труда, его оплаты, подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений" .

"Санитарно-гигиеническая адаптация - приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины" .

Таким образом, все виды адаптации являются неразрывными сторонами единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации.

1.2 Цели и задачи трудовой адаптации

адаптация трудовой приспособление сотрудничество

Среди основных целей трудовой адаптации обычно выделяют экономические и социально - психологические .

К первой группе относят:

)более быстрое достижение трудовых показателей, приемлемых для организации - работодателя;

)уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

)сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

)экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

Ко второй группе целей относятся:

)вхождение работника в рабочий коллектив, в неформальную структуру и ощущение себя членом организации;

)снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае возникает в связи с боязнью провалов в работе и неполной ориентации в рабочей ситуации;

)развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе. Процесс адаптации долен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это непременное условие высоких рабочих показателей;

)принятие работником основных требований оргкультуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

Двусторонний характер процесса адаптации персонала позволяет определить его цели со стороны организации и со стороны работника.

Цель адаптации работника со стороны работодателя:

)во - первых, желание получить лояльного, максимально управляемого сотрудника;

)во - вторых, максимально полное, быстрое и эффективное его приспособление к организации и выполняемой работе.

Задачи адаптации сотрудников с точки зрения работодателя:

)повышение эффективности организации, рост ее прибыли;

)повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;

)снижение возможности его увольнения;

)формирование у сотрудника лояльности к организации;

)снижение у него стресса, тревожности;

)формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;

)обеспечение работника теоретическими и практическими знаниями об организации и выполняемой работе;

)установление у работника оптимальных для деятельности организации партнерских отношений в коллективе .

Цель адаптации со стороны работника - максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени оставаться сотрудником организации.

Задачи адаптации с точки зрения работника:

)получение знаний об организации, организационной культуре, информационных потоках, формальных и неформальных связях;

)знакомство со стилем управления;

)получение теоретических и практических знаний о специфике работы;

)снижение уровня стресса, тревожности;

)продолжение трудовых отношений с организацией;

)установление партнерских отношений с коллегами;

)формирование и рост чувства удовлетворенности от работы в организации .

Таким образом, адаптация нового работника в организации - это многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям непосредственно к социальной среде, основывающийся на постепенной "вырабатываемости" сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда и совершенствовании его деловых и личных качеств.

1.3 Управление процессом трудовой адаптации

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. .

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

)структурное закрепление функции управления адаптацией:

·выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персоналом;

·распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

·развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику. А также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя;

·развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.;

)Технология процесса управления адаптацией:

·организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

·проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

·организация интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

·проведение организационно-подготовительной работы при внедрении новшеств;

·специальные курсы подготовки наставников;

·использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. При этом целесообразно продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

·выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

·выполнение разовых поручений по организации работы органа управления;

·подготовка замены кадров при их ротации;

·проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

)информационное обеспечение процесса адаптации, центр тяжести которого - сбор и оценка показателей ее уровня и длительности.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Поскольку процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован, т.е. исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого нового сотрудника.

Программы адаптации могут быть различными - от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.

.рабочего окружения;

На малом предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работников профсоюза. Менеджеры по управлению персоналом также принимают в этом участие. Состав участников процедуры адаптации новых сотрудников может быть широким: наряду с линейными менеджерами, а также менеджерами подразделения управления персоналом к реализации программ трудовой адаптации могут привлекаться сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника, и коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.

Обычно общая программа адаптации включает ряд лекций, экскурсий, практикумов, а также ряд общих вопросов. После прохождения общей программы адаптации новых работников может быть проведена специализированная программа их адаптации, содержащая ряд специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем.

Традиционно в программе адаптации выделяют следующие основные направления:

.введение в организацию;

.введение в подразделение;

.введение в должность.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. На этом этапе важно провести анализ ожиданий поступающих работников, а также составить прогноз новичка;

Этап 2. Ориентация - получение новым сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо предоставить новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания в организации.

Этап 4. Функционирование. Завершающий этап адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Здесь важна современная ликвидация причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, возможно принятие санкций в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации.

Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот завершающий этап наступает после 1-1,5 лет работы, а при управлении процессом адаптации - через несколько месяцев.

Таким образом, основу процесса управления адаптацией, предполагающей определенную технологию, составляют конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения.

Глава 2. Организация управления адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области

2.1 Общая характеристика Филиала компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области

"Росгосстрах" - крупнейшая в России страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для защиты от самых разнообразных рисков.

История компании насчитывает более 90 лет. Основанная в феврале 1992 года, компания "Росгосстрах" стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем "Росгосстраха". Сейчас компания оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка России. В списке 500 крупнейших предприятий страны "Росгосстрах" занимает 70-е место.

Страховая компания Росгосстрах - единственная, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России. В компании работает 64 000-ая армия профессионалов страхования, включая более 46 000 страховых агентов. По всей стране открыто порядка 3000 представительств - филиалов, агентств, страховых отделов и офисов продаж, а также 400 центров урегулирования убытков.

Свыше 25 млн. клиентов "Росгосстраха" под надежной страховой защитой. Выплаты Росгосстраха своим страхователям составляют примерно 1 млрд. рублей в неделю.

Компания владеет лицензиями для осуществления практически всех видов страховой защиты. На сегодняшний день, Росгосстрах предлагает 55 страховых продуктов - от популярных программ автострахования до специального страхования космической отрасли. Основные страховые услуги:

)Для физических лиц: медицинское страхование, страхование имущества, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, страхование автотранспорта, ипотечное страхование, страхование выезжающих за рубеж, титульное страхование, страхование яхт и катеров, страхование животных.

)Для юридических лиц: медицинское страхование, страхование имущества, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, страхование автотранспорта, ипотечное страхование, страхование выезжающих за рубеж, титульное страхование, страхование яхт и катеров, страхование животных.

Среди клиентов Росгосстраха около 30 миллионов частных лиц (58% от всего количества застрахованных физических лиц) и свыше 150 000 предприятий (24% от общего числа заключенных в России договоров). Их выбор - свидетельство уверенности в высоком качестве обслуживания и надежности. Из крупных клиентов "Росгосстраха": Телеканал MTV, "Авторадио", сеть магазинов "Связной", Российская нефтяная компания "Славнефть", Компания "NIKE", Объединение Госзнак, Депутаты Госдумы и члены Совета Федераций, руководители исполнительной и законодательной власти РФ.

Среди крупнейших партнеров компании: Сбербанк России, Внешторгбанк, Газпромбанк, Банк "Еврофинанс", Связьинвест, ФГПУ "Рособоронэкспорт", ФГУП "Космическая связь", Почта РФ, Министерство внутренних дел.

Стратегическая цель компании - сделать в течение 10-15 ближайших лет компанию, которая из года в год будет:

эталоном надежности и качества обслуживания для клиентов в финансовой отрасли;

эталоном качества работы сотрудников и качества управления людьми и процессами;

эталоном работодателя для сотрудников в финансовой отрасли.

Основная цель профессиональной деятельности работников Системы Росгосстрах - усиление финансовой стабильности Росгосстраха, неразрывно связанное с развитием рынка страховых услуг в России и с построением четко работающей структуры.

Для реализации основных целей компания "Росгосстрах" выдвигает 11 важнейших задач, а именно:

Системно и качественно улучшать персонал на всех уровнях;

Существенно улучшить рентабельность бизнеса;

Постоянно наращивать производительность труда;

Развивать агентский корпус;

Развивать страхование жизни;

Стать лидером в обязательном пенсионном страховании;

Развивать новые направления финансовых услуг;

Существенно повлиять на клиента РГС;

Развивать обязательные виды страхования;

Повышать эффективность сети продаж;

Развивать сотрудничество с банками-партнерами.

Сегодня Группа компаний "Росгосстрах" представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он включает ОАО "Росгосстрах", три крупные региональные и семь межрегиональных страховых компаний "Росгосстрах". В группу компаний входят ОАО "Росгосстрах", ООО "Росгосстрах", СК "РГС-Жизнь", занимающаяся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО "РГС-Медицина", осуществляющая операции по обязательному медицинскому страхованию.

Головной компанией группы является ОАО "Росгосстрах". Наряду с Общим собранием акционеров, составной частью системы управления является Совет директоров, избираемый ежегодно решением годового Общего собрания акционеров. Единоличный исполнительный орган - генеральный директор, избираемый решением Общего собрания акционеров.

Вся система работает по единым корпоративным стандартам управления, применяет универсальные страховые технологии. Она определяет направления стратегического развития как всей компании в целом, так и отдельных подразделений.

Рисунок 1. Структура компании "Росгосстрах"

Представительство в Кировской области существует, начиная с основания Госстраха РСФСР с 1921 года, а затем продолжило свою деятельность при организации "Росгосстраха". На данный момент должность директора Филиала "Росгосстрах" по Кировской области занимает Макин Иван Олегович. К 2010 году численность сотрудников составила около 2000 человек из них более 1500 работников агентской сети и более 300 работников продающих и не продающих подразделений. В Кировской области 46 страховых отделов/агентств, 8 пунктов урегулирования убытков и 12 подразделений внутри организации (см. Приложение 2).

2.2 Анализ организации управления адаптацией персонала в компании ОАО "Росгосстрах"

Позиционирование Росгосстраха на страховом рынке как системы, которая постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом. Все региональные общества системы Росгосстраха должны прилагать максимум усилий для того, чтобы и люди, начинающие свою карьеру, и профессионалы считали Росгосстрах одним из лучших работодателей России.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции. Для этого привлекаются выпускники ВУЗов. Организация не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить им необходимые для работы в "Росгосстрахе" навыки в процессе работы и обучения.

Главной задачей Управления по работе с персоналом Филиала "Росгосстрах"" в Кировской области является организация мероприятий по адаптации новых работников Дирекции и Территориальных подразделений Филиала для штатных работников и сотрудников агентской сети. Все новые работники региональных обществ проходят процедуру адаптации, которая является обязательной во всех региональных обществах и филиалах системы Росгосстраха. Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов. Отдельной службы, занимающейся адаптацией персонала - в компании нет. Функции по организации отбора, профориентации и адаптации работников в компании "Росгосстрах" выполняет отдел кадров, в частности Управление по работе с персоналом.

Поскольку процесс адаптации должен быть индивидуален для каждого сотрудника, как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого нового сотрудника

В компании разработана общая программа адаптации персонала - "Программа адаптации новых сотрудников", предназначенная для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании "Росгосстрах". "Программа адаптации новых сотрудников" была утверждена директором "Росгосстрах" в 2008 году. В программе отражен весь предыдущий опыт работы с новыми сотрудниками, который может и бессистемно, но все же имел место быть. Работа велась как Управлением по работе с персоналом, так и непосредственными руководителями.

"Программа адаптации новых сотрудников" направлена на:

)обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с новыми условиями труда, уменьшение дискомфорта;

)оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

)снижение текучести кадров и, как следствие, снижение экономических потерь, связанных с подбором и обучением персонала;

)создание у сотрудника позитивного отношения к работе, снижение уровня тревожности (быстрая подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках, эффективное вовлечение нового члена команды во все процедуры, происходящие в компании).

Данную программу должны знать и использовать в своей работе: руководители структурных подразделений; наставники; сотрудники Управления по работе с персоналом.

Программа по адаптации новых сотрудников включает ряд лекций, проводимых специалистами структурных подразделений, а также специалистами Управления по работе с персоналом. Компания применяет разнообразные методы коммуникации для ознакомления новых сотрудников с компанией: видеофильмы, мультимедийные презентации, специально приготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и подразделений и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Вопросы программы касаются информации о компании ОАО "Росгосстрах" в целом, а также о Филиале и включает 2 этапа:

Первый этап - общее представление компании: факты из истории компании; специфические функции компании; виды страховых услуг и ее потребители; стратегические и текущие цели компании; основные задачи; структура компании (информация о структуре компании ОАО "Росгосстрах", а также о ее филиальной сети; информация о структуре Филиала и его подразделениях); данные о главном руководстве; оплата труда (нормы оплаты, сверхурочные, рост оплаты и т.д.); дополнительные льготы (виды страхования, различные пособия и т.д.); охрана труда (здравоохранение, меры предосторожности и т.д.).

Второй этап - ознакомление с конкретным подразделением страховой компании. Он включает в себя следующие вопросы: функции подразделения; рабочие обязанности и ответственность; требуемая отчетность; осмотр подразделения; представление сотрудника.

Данный этап является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию.

За 3 дня до того, как новый сотрудник приступит к выполнению своих обязанностей, специалист по подбору и адаптации персонала звонит ему и убеждается, что все в порядке, а также проверяет рабочее место и всю необходимую оргтехнику. А непосредственный руководитель должен убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности, а также определить наставника.

В компании достаточно развита система наставничества. Существует соответствующее положение "О наставничестве". В качестве наставника выступает опытный сотрудник подразделения, зарекомендовавший себя как специалист, который помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника.

Цели наставничества:

)упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.

)адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в компании.

Наставником может быть назначен сотрудник:

¾имеющий достаточный опыт работы (не менее года)

¾обладающий высокими профессиональными качествами;

¾имеющий стабильные показатели в работе;

¾располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

¾имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

¾преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;

¾обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).

В первый рабочий день нового работника специалист по подбору и адаптации персонала встречает сотрудника и проводит на рабочее место, а непосредственный руководитель представляет работника подчиненным, коллегам, знакомит с наставником.

За первую рабочую неделю специалист знакомит с политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста), а наставник дает основную информацию о компании в целом, ее филиалах, подразделениях и конкретно о содержании работы, требованиях и стандартах выполнения работы, пределах полномочий, ответственности должности нового сотрудника.

По истечении адаптационного периода специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

)дать новому сотруднику заполнить оценочный лист;

)проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения;

)провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Непосредственный руководитель обязан:

)сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период;

)провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, предложения об улучшениях и пр.).

Информацию о состоянии адаптации в компании специалист по подбору и адаптации персонала получает в результате обработки и анализа специально разработанных опросников. Одна из методик опроса сотрудников - это методика многоступенчатого опроса новых сотрудников. Данная методика используется для того, чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников, реально оценить пробелы, осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Она включает 6 этапов:

1)определение целевой группы;

)определение вида и способа опроса;

)разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы:

·ожидания новичков;

·удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и др.);

·информационный дефицит новых сотрудников;

·характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе;

)определение способа связи с респондентом;

)проведение опроса респондентов;

)анализ результатов:

·проверка влияния вспомогательных данных (половозрвстных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;

·оценка качества адаптационных механизмов в организации;

·формулирование выводов.

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и новом месте перед первым рабочим днем. Проведенные в 2011 году специалистом по подбору и адаптации персонала обследования совокупности новых работников Филиала компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области дали следующие результаты: 3/4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению "новичков", более 1/3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать, более 2/3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации.

Ожидания новых работников перед вхождением в компанию, в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рисунках в Приложении 3 и 4, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов во всех трех случаях. Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.

В 2009 году компания потерпела кризис, в результате чего численность сотрудников резко сократилась. Т.к. основную массу всех работников организации составляет производственный персонал, т.е. страховые агенты, такое сокращение нанесло огромный урон для компании.

Специалисты Управления по работе с персоналом проводили различные опросы, анкетирования для установления причины таких массовых увольнений.

Таблица 1 - Основные причины увольнения работников из организации, по мнению опрашиваемых сотрудников компании "Росгосстрах" в 2009 г.

ПричиныНовые сотрудники,%Коллеги "новичков",%Неудовлетворенность развитием карьеры46,049,7Содержание работы38,138,7Фирма в целом34,927,7Оплата труда28,636,1Отношение начальства22,232,3Условия труда20,622,6Личные причины20,619,4Отношения коллег17,510,3Мотивация12,714,2

Основной причиной увольнений и перехода на другое место работы являются неудовлетворенность развитием карьеры (почти 50% опрошенных), содержанием работы (около 40%) и "размер заработной платы" (33%).

В связи с этим специалистами головной компании "Росгосстрах" была разработана и в апреле 2009 года на всей территории Российской Федерации уже стартовала программа "Железный поток" - важнейший и масштабный проект компании "Росгосстрах" по набору страховых агентов и консультантов. Проект был направлен на привлечение, обучение и адаптацию в компании новых страховых агентов и консультантов. В течение первых трех месяцев агентам-стажерам выплачивается стипендия (в среднем около 3700 рублей). В дальнейшем, в зависимости от результатов, компания заключает с ними трудовые договоры страхового консультанта, обеспечивает всем необходимым для работы. В результате данной программы в 2010 году практически все показатели стабилизировались (см. Приложение 5).

2.3 Предложения по улучшению организации управления процессом адаптации

В Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников, однако имеются и свои недостатки.

Отсутствие специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации. Формально функции по адаптации выполняет специалист по подбору и адаптации персонала в компании. Важно отметить, что на данного специалиста возложена большая нагрузка;

Несовершенство программ адаптации. В компании существует общая программа адаптации новых сотрудников - "Программа адаптации новых сотрудников". Однако процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован в связи с многообразием должностей, существующих в компании. Содержание различных программ должно зависеть от ряда факторов:

·статуса и уровня ответственности;

·рабочего окружения;

·личных особенностей сотрудника.

Программа не предусматривает содержания процесса адаптации для конкретных должностей, существующих в компании.

3.Недостаточная разработка "Положения о наставничестве". Предполагается, что роль наставника в-первую очередь выполняет руководитель подразделения, в которое поступает работать новый сотрудник. Однако нельзя забывать, что наставники - это одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого, к наставникам предъявляются особые требования. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более одного года; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе. Многие из этих качеств, несомненно, есть, однако нельзя забывать, что у руководителя более глобальные задачи и далеко не каждый руководитель обладает терпимостью и спокойствием.

Прежде чем приступить к выполнению своих обязанностей, наставники должны проходить специальное обучение, в процессе которого должны развивать необходимые педагогические навыки. Однако процесс обучения не входит в "Положение о наставничестве". Стоит заметить, что положение не предусматривает дополнительного материального стимулирования сотруднику, выступающему в роли наставника.

4. Отсутствует технология социальной адаптации сотрудников к коллективу. Компания не существенно способствует социально-психологической адаптации работников. В компании не проводятся мероприятия по сплочению коллектива, развитию групповой динамики, а также отсутствует работа по воздействию на модификацию поведения, его корректировке.

Таким образом, управление трудовой адаптацией требует проработки, а именно руководством компании и службой Управления по работе с персоналом должен быть предпринят ряд мер.

В действующей службе по Управлению персоналом целесообразно иметь специалистов по адаптации и профориентации кадров. Штат такого подразделения должен состоять, как минимум, из двух человек. Это существенно уменьшит нагрузку на специалиста по подбору и адаптации персонала.

2.Необходимо различать программы адаптации для разных категорий работников (сотрудников старшего возраста, женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов и др.) и для разных должностей (страховых агентов, руководителей подразделений, специалистов).

3.Развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику. При этом наставничество должно поддерживаться материальными стимулами. В технологию процесса управления адаптацией должно входить специальные курсы подготовки наставников для развития специальных качеств и навыков обучения.

Улучшение социально-психологического климата в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. В технологию процесса управления адаптацией должно входить выполнение разовых поручений для установления контактов нового работника с коллективом, проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Существенно способствуют социально-психологической адаптации участие в тренингах, привлечению к выполнению общественной работы (например подготовка корпоративного праздника), приглашение к совместному общению вне работы и т.д.

Проведение плановых встреч с руководителем и специалистом по адаптации, основная цель которых - определить с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены. Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для компании. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в период адаптации является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс "инвентаризации" корпоративных ценностей. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникли, предложить несколько вариантов разрешения трудовых ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые помогли бы ему понять специфику компании.

Руководство должно определять и целенаправленно формировать для членов коллектива последствия их поведения, активно включаясь в процесс научения поведению на стадии восприятия человеком определенных последствий осуществляемых действий. Задача Управления по работе с персоналом - интенсивные краткосрочные курсы для руководителей

При разработке и оптимизации системы адаптации следует исходить из имеющихся возможностей компании и самого сотрудника; необходимо также учитывать различия на новом и прежнем местах работы, особенности новой и прежней профессии, так как существенные различия могут стать серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики.

В заключении следует отметить, что успешное решение проблемы адаптации новых работников требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрена проблема адаптации работника и управления ей в конкретной компании. Процессы, происходящие в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области типичны и для других предприятий города и области, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.

В первой главе курсовой работы рассмотрены и проанализированы сущность, цели и виды адаптации сотрудников. Сущность адаптации как необходимого момента функционирования любой организации сводится к взаимному приспособлению работника и организации, основывающемся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. В теории адаптации особо важное значение занимает проблема трудовой адаптации, которую на практике приходится решать любому предприятию.

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации зависит от целого ряда условий: качественного уровня работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективности деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанности организационного механизма управления процессом адаптации; престижа и привлекательности профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенностей организации труда, реализующих мотивационных установок сотрудника; наличия отработанной системы внедрения новшеств; гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенностей социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностных свойств адаптируемого сотрудника, связанных с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Не все условия успешности адаптации имеют место в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области. В компании существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников, однако имеются и свои недостатки. Отсутствие нескольких специалистов по адаптации, недоработанные положения и программы по адаптации, отсутствие социально-психологической технологии адаптации и др.

Несмотря на то, что большинство адаптантов в ближайшее время не собираются изменить место работы, следует отметить, что неудовлетворенность размером заработной платы, условиями труда возросла, работники не уверены в завтрашнем дне и недовольны распределением премий, порядком выдвижения кандидатов на поощрение.

Для повышения эффективности адаптации персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области необходимо провести ряд мероприятий: увеличить штат специалистов по адаптации, доработать "Программу по адаптации новых сотрудников" и "Положение наставничества", ввести новые программы по адаптации, проводить мероприятия по сплочению коллектива и др.

Как видно из вышеперечисленного, совершенствование существующей системы адаптации нуждается в финансировании, но финансовые средства, потраченные на это, заведомо окупятся, так как снизится уровень текучести, число нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Библиографический список

1.Банникова, Н.В. Адаптационный период новичка [Текст] / Н.В. Банникова / / Экономика и управление. - 2005 г. - № 2 - с.18 - 23.

Барнетт, Д. Эффективное управление адаптацией [Текст] / Д. Барнетт / / Проблемы теории и практики управления. - 2009 г. - №1 - с.25 - 28.

Бозман, К. Основы управления персоналом [Текст] / К.Бозман. - М.: ИНФРА, 2009 г. - 107 с.

Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст] / В.Р.Веснин - М.: Изд. "Проспект", 2010 г. - 504 с.

Виханский, О.И. Управление персоналом современной организации [Текст] / О.И.Виханский - М.: 2011 г. - 528 с.

Воронина, В.М. Практикум по курсу менеджмент [Текст] /В.М.Воронина / / Слияния и поглощения. - 2010 г. - №8 - с.13 - 24.

Давыдова, Л.А. Экономика и управление предприятием. [Текст] / Л.А.Давыдова, В.К. Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2010 г. - 149 с.

Дуракова, И.Б. Управление персоналом. [Текст] / И.Б.Дуракова. - М.: Изд. "Проспект", 2010 г. - 569 с.

Ефремов, В.С. Управление адаптационным периодом [Текст] / В.С.Ефремов / / Менеджмент в России и за рубежом. - 2009 г. - №3 - с. 34-37.

Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Экономика персонала [Текст] / Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова. - М.: Эристь, 2009 г. - 496 с.

Зодиорова, В.С. Новый взгляд на адаптацию. [Текст] / В.С.Зодиорова / / Управление персоналом:100% практика. - 2010 г. - №3 - с.23-25.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник [Текст] / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА, 2010 г. - 695 с.

Суварин, А.Ф. Адаптация в страховых компаниях: плюсы и трудности [Текст] / А.Ф.Суварин / / Кадры и экономика. - 2010 г. - №8 - с.45-47.

Копосова, Р.П., Василюк, Т.Н., Абрамова, М.В. Экономика персонала. [Текст] / Р.П.Копосова, Т.Н.Василюк, М.В.Абрамова. - М.: КНОРУС, 2009 г. - 895 с.

Коробейников, О.П. Адаптация как важнейший элемент управления персоналом [Текст] / О.П.Коробейников / / Менеджмент в России и за рубежом. - 2012 г. - №3 - с.12-13.

Коханов, Е.Ф. К вам пришел новичок. [Текст] / Е.Ф.Коханов / / Управление персоналом: 100% практика. - 2012 г. - №3 - с.15-18.

Кузнецов, В.С. Эффективное управление персоналом страховых компаний [Текст] / В.С.Кузнецов / / Менеджмент в России и за рубежом. - 2011 г. - №2 - с.19-21.

Люкшинов, А.Н. Практикум по управлению персоналом [Текст] / А.Н.Люкшинов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010 г. - 375 С.

Малинина, Е.В. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа. [Текст] / Е.В.Малинина / / Управление персоналом:100% практика. - 2010 г. - №7 - с.45-46.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента. [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело ЛТД, 2008 г. - 170 с.

Парахина, В.Н. Страховые организации [Текст] / В.Н.Парахина. - М.: КНОРУС, 2009 г. - 496 с.

Петров, А.Н. Экономика персонала [Текст] / А.Н.Петров. - СПб.: Питер, 2009 г. - 453 с.

Пихало, В.П. Управление персоналом организации [Текст] / В.П.Пихало. - М.: ИНФРА, 2010 г. - 389 с.

Тебекин, А.В. Управление персоналом [Текст] / А.В.Тебекин. - М.: Дело, 2009 г. - 623 с.

Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента. [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело,2009 г. - 230 с.

Фатхудинов, Р.А. Менеджмент [Текст] / Р.А.Фатхудинов. - М.: Дело,2010 г. - 346 с.

Шведова, Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников. [Текст] / Т.О.Шведова / / Управление персоналом:100% практика. - 2011 г. - №5 - с.2-6.

Чередниченко, И.П. Психология управления. [Текст] / И.П.Чередниченко. - Ростов н/д.: Феникс, 2012 г. - 243 с.

Чуев, И.Н. Экономика предприятия [Текст] / И.Н.Чуев. - М.: Изд. "Дашков и К", 2009 г. - 146 с.

Электронный ресурс. Режим доступа - #"justify">Приложение 1

Виды адаптации

Приложение 2

Структура Филиала ООО "Росгосстрах" в Кировской области

Приложение 3

Ожидания новых сотрудников перед вхождением в компанию "Росгосстрах" и ожидания сотрудников от первого рабочего дня

Ответы опрашиваемых% опрашиваемыхНам моем столе стояли цветы2,4Мое имя было указано в обычных для компании списках19,5Руководитель дал мне ясное и четкое задание62,2Коллеги провели меня по компании и основным подразделениям70,7Коллеги рассказали об их области ответственности72,0Я был приглашен коллегами вместе пойти на обед74,4Мои коллеги были оповещены о моем приходе92,7Непосредственный руководитель провел со мной беседу98,8Я был ознакомлен с несколькими коллегами100,0

Приложение 4

Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них

Приложение 5

№ п/пКатегории работников2008 год2009 год2010 год1Весь персонал1943100%1839100%1910100%2В том числе:31.Производственный персонал112157,7105057,1113459,441.1 Рабочие857,6767,2817,151.2 Служащие103692,497492,895392,96В том числе:71.2.1Руководители565,4484,9505,281.2.2. Специалисты98094,692695,190394,893.Непроизводственный персонал82242,378942,977640,6

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Управление процессом адаптации означает активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Оно предполагает решение трех важнейших проблем:

· структурного закрепления функции управления адаптацией;

· организации технологии процесса управления адаптацией;

· организации информационного обеспечения этого процесса.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1.Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре службы управления персоналом. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) – в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. На практике функции по управлению адаптацией чаще всего входят в состав подразделения по обучению персонала.

2.Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по структурным подразделениям (отделам, службам и т.д.) или комплексам. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник службы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального или линейного структурного подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях.

4. Развитие тесных взаимосвязей службы управления персоналом (в частности, ее подразделения, ответственного за управление адаптацией) с другими подразделениями авиапредприятия (авиакомпании) по вопросам, касающимся форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

В качестве возможных направлений и форм адаптации могут служить следующие:

Организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность, по овладению методическими и организационными вопросами профориентации и адаптации;

Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

Специальные курсы подготовки наставников;

Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач (например, премии);

Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);

Подготовка замены кадров при их ротации;

Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

Создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

Определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

Оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т. п. ;

Гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

Участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т. п.);

Проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

Рациональное использование возникающих референтных групп;

Использование творческих методов выработки решений;

Обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на два вида: объективные и субъективные.

К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов:

Профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места);

Социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе);

Психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником:

· своего отношения к профессии и квалификации;

· отношений с коллективом сотрудников, с руководством;

· самочувствия, условий и тяжести труда;

· понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий , главными из которых являются:

Качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

Объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

Отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

Особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

Наличие отработанной системы внедрения новшеств;

Гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

Особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

Личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

При организации эффективной системы управления профориентацией и адаптацией следует исходить из вышеупомянутых целей и задач. Для достижения этих целей в авиапредприятиях целесообразно иметь в службе персонала отдельных специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией, состоящее из профконсультанта (профориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители. Функции специализированного подразделения должны быть ориентированы на авиаспециалистов, которым нужна помощь в профориентации и переориентации, а также на новых работников, пришедших в авиапредприятие или поменявших место работы внутри его.

Подразделение (группа) по управлению профориентацией и адаптацией в составе отдела персонала должно выполнять следующие функции:

· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

· расстановка кадров по подразделениям, сменам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутрипроизводственные перемещения кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях .

Для новых сотрудников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в авиапредприятии и в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия в учебно-тренировочных центрах.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу может использовать специально разработанную программу. Она делится на общую и специализированную. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Отдельные авторы называют их программами ориентации или просто ориентацией . Поскольку от названия суть этих явлений не меняется, будем использовать термин «программа адаптации», так как адаптация является базовым и всеохватывающим процессом, включающим введение в должность и ориентацию.

Системный подход к подготовке программы адаптации предполагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность.

На этапе введения в организацию необходимо сформировать у нового сотрудника представление о том, в каком авиапредприятии (авиакомпании) он будет работать, какова ее кадровая политика, миссия, устав. При оформлении сотрудника на работу необходимо не просто формально ознакомить его с содержанием трудового договора, порядком оплаты и нормативными документами, регламентирующими его будущую деятельность. Следует предоставить новому члену коллектива как можно более полную информацию об авиапредприятии (авиакомпании), которая поможет ему быстрее освоиться на новом месте. Например, можно подготовить так называемую памятку сотрудника, куда включить информацию о структуре компании, корпоративные правила, схему расположения служб, отделов, рекомендации по технике безопасности, список сотрудников с номерами телефонов. Хорошо, если в авиакомпании издается корпоративная газета. Несколько номеров газеты с фотографиями разных мероприятий (выставок, презентаций, совместного отдыха) помогут получить представление об организационной культуре авиакомпании.

Чтобы представить нового сотрудника членам коллектива, можно разослать по внутренней почте фотографию нового сотрудника и указать его должность, образование, увлечения. Или разместить такую информацию на корпоративном сайте. Если авиакомпания небольшая, можно провести экскурсию по отделам. В большой авиакомпании можно ограничиться знакомством с подразделением, в котором он будет работать. Сделайте так, чтобы сотрудник почувствовал, что компания в нем заинтересована.

Следующий этап программы адаптации - введение в подразделение. На этой стадии уместно более подробно рассказать о структуре авиапредприятия, познакомить с взаимосвязями между отделами, разъяснить специфику деятельности подразделения, а также пояснить значение должности сотрудника для работы в отделе и авиапредприятии в целом.

Хорошие результаты на этапе введения в подразделение дает институт наставничества. Наставником нового сотрудника может выступить опытный авиаспециалист, который в свое время прошел полный цикл адаптации, знает всю специфику работы в авиакомпании и взаимоотношений в коллективе, и, что важно, лояльность которого не вызывает сомнений. Кроме того, наставник должен вызывать у нового сотрудника уважение и доверие. Часто новички ведут себя робко, не знают, как себя вести с коллегами. Именно в таких случаях поддержка наставника будет особенно необходима. На введение в подразделение потребуется одна-две недели.

Введение в должность - обычно самый длительный этап адаптации, он занимает около двух-трех месяцев. В этот период непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с основным содержанием его профессиональной деятельности, системой отчетности и обязательно ставит задачи на период испытательного срока. Для руководителей период адаптации может длиться от шести месяцев до года. Это объясняется большей степенью ответственности и более широким кругом задач, к которым должен быть готов руководитель.

При введении в должность важно уделить внимание нескольким вопросам. Во-первых, все ли сделано для эффективного сотрудничества нового авиаспециалиста с работниками подразделения? Во-вторых, готов ли сотрудник с первых рабочих дней выполнять возложенные на него задания? Если нет, то очень важно выяснить причины и скорректировать индивидуальную программу адаптации.

По каким признакам можно судить о том, что авиаспециалист полностью освоился на новом месте и включился в новую производственную среду? Во-первых, об успешности процесса адаптации можно говорить, если результаты труда нового сотрудника соответствуют нормативам и устраивают его непосредственного руководителя. Во-вторых, если работник преодолел стресс, новое место стало для него привычным, он доволен содержанием работы, своими показателями и считает, что затраченные усилия оценивают справедливо. И, в-третьих, если сотрудник вписался в организационную культуру авиапредприятия, наладил рабочие отношения с коллегами.

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Понятие «молодые специалисты» употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания считаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов является:

Труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;

Начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;

Относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемостью. А с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;

Молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией. Сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив. Выделяют основные факторы, которые влияют на адаптацию молодых специалистов (приложение 5).

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из шести этапов.

Второй этап. Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные деловые взаимоотношения. Приход на работу воспринимается положительно, так как коллектив в основном приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, поэтому он хорош для коллектива. Ничем плохим он еще не отличился.

Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Необходимо выяснить следующие вопросы:

Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.

Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.

К выполнению, каких задач подключить нового работника.

Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни.

Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия, сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами

Особенно сложна адаптация руководителей. Это происходит, прежде всего, из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований. Поэтому выделяют несколько стратегий адаптации руководителей.

Возникают также сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Адаптация работника в организации, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному, в зависимости от численности персонала организации, структуры управления, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации организации на решение социальных задач в сфере управления и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами. Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом;

Развитие наставничества, главная цель этих подразделений, служб это - сделать процесс адаптации приспособления новых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

Изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда,

Проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;

Наем и отбор персонала с использованием описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации;

Расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда;

Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

Организация экскурсии по рабочим местам;

Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями;

Организация обучения (совместно с отделом обучения);

Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальные курсы обучения и воспитания, призванные наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации, выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов, выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную адаптацию. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

Общее представление об организации. Приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия. Традиции, нормы, продукция и ее потребители, виды деятельности, структура, связи, информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

Оплата труда в организации;

Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия, пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству, размер пенсии, возможности обучения на работе;

Охрана труда и техника безопасности, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности и контроля, правила поведения при несчастных случаях, здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;

Отношение работников с профсоюзом, сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, права и обязанности работника, выполнение постановлений профсоюзов, дисциплины и взыскания;

Служба быта, питание, комнаты отдыха, другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно, с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники.

Эта программа включает в себя следующие вопросы:

Функции подразделения, цели и приоритеты. Структура и функции, взаимоотношения с другими подразделениями;

Обязанности и ответственность, детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и в организации в целом, длительность рабочего дня и расписание, требования к качеству выполняемой работы;

Правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности, отношения с работниками других подразделений, питание, курение на рабочем месте, телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

Осмотр подразделения, кнопка пожарной тревоги, входы и выходы, места для курения, места оказания первой помощи.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении, и их потребности схожи с потребностями молодых работников, но им труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

Проведение организационно - подготовительной работы при введении новшеств;

Специальные курсы подготовки наставников;

Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

Подготовка замены кадров при их ротации;

Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитии групповой динамики.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль над первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили, назначение наставника, проверка состояния материальных условий труда.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля над адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Социально-психологическая адаптация руководителей сложна, прежде всего, из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска. Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник становится начальником более высокого уровня.

Периодически, не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие, контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

В итоге теоретические основания процесса адаптации персонала в организации заключаются в следующем:

1. адаптация персонала это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей;

2. успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Таким образом, можно сделать вывод, что успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

наставничество тренинг кадровый испытательный

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИЕЙ

Трудовая адаптация: понятие, цели и ее этапы. Виды трудовой адаптации

1.2 Управление адаптацией персонала в организации

Репетиторство